El desarrollo de las personas como futuro de la abogacía

  Por Sara Molina

 
“Presta atención a tus pensamientos,
porque se convierten en palabras.
Presta atención a tus palabras,
porque se convierten en acciones.
Presta atención a tus acciones,
porque se convierten en hábitos.
Presta atención a tus hábitos,
porque se convierten en tu carácter.
Presta atención a tu carácter,
porque es tu destino”.
El Tamud

El otro día me preguntaban acerca de cuál creía yo que era la base para un proceso de gestión del cambio: “las personas” contesté. Pero esta afirmación parece estar muy manida con la ola de la digitalización y creo importante ahondar un poco más sobre ello.

Apostar por el desarrollo de los profesionales de la firma hace que esta se desarrolle, preste un mejor servicio y por ende venda más. ¿De qué nos sirve contratar el último software si los responsables de introducir los datos y, lo que es más importante, de atraer/mantener al cliente no se sienten parte del despacho?

En palabras de Diego Alonso, mi socio, “podemos diferenciar dos clases de abogados: los que se dedican a producir expedientes y los que aportan valor”. Y en esta línea, desde mi punto de vista, podemos citar algunas claves sobre el tema a tratar:

• Existen áreas con más capacidad de desarrollo de negocio por tendencias y necesidades del mercado o simplemente por razones estratégicas, y otras que generan ingresos recurrentes en los que prima la eficiencia en los procesos.
• No todas las personas tienen las mismas capacidades comerciales, pero sí la posibilidad de desarrollarlas.
• Para poder aportar valor al despacho debemos primero conocernos a nivel individual y eso implica apoyarnos en las cualidades positivas y en los logros obtenidos hasta el día de hoy.
• Aportar valor no es sólo captar clientes, aunque partamos de la premisa de que un despacho tiene que hacerlo para crecer.
• Es necesario dotar a los abogados de conocimientos multidisciplinares – entre otros los tecnológicos – para poder comunicarse en el lenguaje del cliente. La apuesta por la formación continua debe ser prioritaria, al igual que la colaboración con personas especialistas en otros campos profesionales.

En todo despacho existen carencias. Algunas pueden suplirse a “golpe de talonario”; otras se preocupan más por las necesidades de las personas que conforman la firma. Si entendemos el despacho como un equipo de fútbol, éste vale lo que valen las personas que lo conforman así que debe de ser prioritario ocuparse de nuestro principal activo.

La mayoría de los socios de los despachos logran su posición porque han sido, y siguen siendo, abogados y generadores de negocios extraordinariamente eficaces. Como líderes son responsables de prestar un servicio al cliente eficaz, resolver problemas organizacionales, y sobre todo de incentivar y evaluar el comportamiento del equipo.  El reto de retener el talento implica a su vez, entre otras cosas:

• Implementar sistemas de asignación que aseguren el acceso por meritocracia en el despacho.
• Dar la oportunidad de gestionar a clientes clave a aquellas personas que consideremos valiosas para dar la oportunidad de desarrollar sus conocimientos.
• Crear un sistema de evaluación significativo que no sea superficial ni pueda entenderse sujeto a prejuicios incontrolados e inconscientes.
• Los millennials no van a ser baby boomers. Para retener su talento debemos repensar sus estructuras de trabajo e incentivos. No se trata sólo de cobrar más, sino de ser significantes y tener un proyecto atractivo dentro del despacho.

En definitiva, debemos apostar por las personas que conforman la firma, y para ello es clave darles la oportunidad de conocerse para saber dónde pueden aportar valor. A menudo participamos en formaciones para mejorar los conocimientos técnico jurídicos y olvidamos la formación en habilidades que son las que nos diferencian a cada uno, que no se puede automatizar y son más difíciles de remplazar.

En este sentido y como punto de arranque podemos utilizar herramientas –como el Test de Creencias Irracionales de Ellis– que creo que pueden ser útiles para ayudar en la detección de necesidades individuales en el desarrollo personal que mejorarán, sin duda, el desempeño profesional.

Nuestro comportamiento se rige por las creencias y los mapas mentales que generamos y desarrollamos. Si bien estos mapas nos ayudan a dar sentido a todo lo que percibimos, existen las denominadas creencias “racionales” –fundamentadas en la razón- y las creencias “irracionales” –basadas en lo ilógico-, que impiden el desarrollo personal y profesional derivando en frustraciones.

En su método, Ellis parte de la hipótesis de que el estado emocional lo causa nuestra interpretación de los acontecimientos, y no el acontecimiento en sí. Por tanto, si somos capaces de identificar y trabajar nuestro mapa mental más racional y real trataremos los acontecimientos desde un punto de vista objetivo, eliminando cualquier creencia irracional adquirida.

Según Ellis (1977), las creencias irracionales básicas son las siguientes:

Si identificamos las creencias irracionales que nos afectan podremos trabajar específicamente sobre ellas a partir de una alternativa racional. Por ese motivo quería compartir con vosotros una herramienta automatizada que usamos para identificar estas áreas de mejora que puedes descargarte haciendo click aquí. Cuando la descargues, encontrarás 100 preguntas que debes responder. Contestar de una manera rápida este ejercicio no debería llevarte más de 12 minutos. Por último, en la casilla 1000 tendrás el resultado (en una de las pestañas podrás ver el gráfico de resultados de forma visual) y su interpretación.

En resumen, no importa si eres un becario, un junior, un socio o parte del staff: tus ideas son valiosas. En palabras de Jose Luis Risco, director de Recursos Humanos de EY: “El objetivo es que todos aprendamos de los demás. Creemos que los milennials tienen mucho que ofrecer a los sénior, y estos les pueden aportar su conocimiento trabajando todos juntos”.  Es necesario que los despachos apuesten por estructuras de gestión del talento necesarias para garantizar un futuro sostenible.

Sara Molina
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