¿Conoces a tu cliente?

Por Unai Camargo
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¿Conoces a tu cliente? Es una pregunta sencilla, muy directa. Y, sin duda, la respuesta que me darás es SÍ. Rotundamente al principio, y quizás con algo de duda unos momentos después. Porque, en una relación tan cercana como la de abogado-cliente, una de las bases fundamentales es la confianza y para eso… hay que conocerse.

Pero vamos a revisar esta idea, y al final del post podrás volver a examinar la afirmación de que sí conoces a tu cliente. Lo que voy a hacer en esta entrada es “ver” los diferentes niveles de conocimiento que hay, pero bajo la mirada de un gestor. Y es precisamente desde la perspectiva de la gestión donde pueden aparecer profundas brechas en el nivel de conocimiento. Desde la posición de un gestor, hay que ir más allá del conocimiento personal, hay que conocer también al cliente como colectivo. Hay que generar, podríamos decir “inteligencia de negocio”. Con esta “inteligencia de negocio”, podremos actuar con conocimiento de causa a nivel individual, para tratar de alinear a cada uno de nuestros clientes con los objetivos estratégicos que buscamos.

Conocer al cliente es algo complejo, que va más allá de saber lidiar con su personalidad y gustos. Es una forma de obtener información vital para la consecución de los objetivos del despacho. Saber qué información necesitamos, obtenerla y analizarla, son las claves para tomar decisiones que mejoren tu negocio.

EL CLIENTE A NIVEL INDIVIDUAL

Es majo/insoportable/tímido/chulesco, o paga bien/paga mal. Son caracterizaciones muy básicas, que nos dan el perfil de la persona que tenemos delante. A partir de ese perfil, actuamos de una manera o de otra, adaptamos nuestro comportamiento para conseguir llevar el proyecto con ese cliente de la mejor de las maneras. Ponemos en juego nuestras habilidades (sociales, comerciales, relacionales…). Este proceso de conocimiento del cliente es parte natural de la relación, pero no está exento del uso de técnicas que la mejoren o aceleren. Por ejemplo en la indagatoria inicial: tener una guía, una estrategia, ayudará a no olvidar ningún aspecto que pueda ser relevante, tanto desde el punto de vista del cliente (su trayectoria, sus preferencias…) como desde el punto de vista técnico.

Porque, aunque estamos de lleno en el mundo de las habilidades, éstas no solo pueden trabajarse para mejorarlas, si no que funcionan mejor si se apoyan en un esquema que se alinee con nuestros objetivos. Un par de ejemplos

• Nivel de satisfacción del cliente/nivel de eficacia del despacho: La gestión y ejecución de los proyectos legales. Tener información y conocimiento preciso sobre cómo va el asunto es parte de ese “conocer”, y se vincula directamente con la calidad percibida por el cliente. Tener acceso a la información de manera rápida y eficaz, símbolo de eficiencia. Tiempos, documentación, contactos y seguimientos a realizar, acciones que deba tomar el cliente…
• Grado de rentabilidad del cliente: ¿está todo en orden con la cuenta del cliente X? No solo en cuanto a honorarios debidos, si no con todo lo relacionado con su asunto. Y, desde un punto de vista únicamente económico: ¿es un cliente grande o pequeño? ¿Y sus asuntos son lo suficientemente rentables o me compensaría más no llevarlos? ¿Le dedico el tiempo adecuado, o demasiado, o demasiado poco? (Recuerda, el tiempo es una posible medida de la rentabilidad).

De alguna manera, de lo que se trata al hablar de “conocimiento” del cliente individual, desde la perspectiva de la gestión, es de la manera en la que maximizamos su potencial como generador, no solo de ingresos, si no, más importante aún, de beneficios (un cliente puede generar muchos ingresos pero ser muy poco rentable). Algunos tips acerca de lo que implica esta labor de optimización:

• Rentabilidad de la cuenta.
• Visión financiera: equilibrio de ingresos/pagos.
• Ciclo de vida: trayectoria de asuntos llevados y posibilidad de seguir adquiriendo nuevos asuntos de este cliente.

EL CLIENTE COMO COLECTIVO

Quizá debería haber hablado del cliente como colectivo antes de hacerlo como individuo, porque hay elementos del análisis individual que derivan del análisis colectivo (se subordinan a la estrategia y objetivos del despacho). Pero me interesa resaltar que incluso a nivel individual, donde creemos que tenemos todo el conocimiento necesario, hay campo para hacer más cosas de cara a mejorar la situación del despacho.

En primer lugar, hay que sentar las bases del juego: el por qué del análisis. Y de ahí, pasar al cómo hacer el análisis, cómo evaluarlo, qué decisiones tomar y qué acciones desarrollar para ejecutar las decisiones. Lo que buscamos es mejorar las condiciones globales del negocio, sujeto a los objetivos estratégicos del despacho (como, por ejemplo, incrementar la facturación un 10% anual, o mejorar el margen de beneficio en un 5%, o crecer en el área Mercantil o…) para lo cual, y de manera previa, estos objetivos tienen que estar bien definidos e incorporados en el día a día de la organización. Lo que buscamos con todo este trabajo es simplemente una cosa: mejorar y fortalecer al despacho.

Un primer acercamiento al análisis del cliente como colectivo podría ser “ver” en qué subgrupos se divide. Esto es, qué segmentación de clientes tengo. Puedes dividir por áreas de práctica, por grupos de edad, por…  Porque el universo de tus clientes no es homogéneo, y aunque las preguntas que vas a hacerte son las mismas en cada caso, las respuestas y sus motivaciones, y de ahí las decisiones que tengas que tomar, difieren. Y es interesante poder comparar distintos escenarios dentro del propio despacho. Por ejemplo, si uno de los segmentos funciona especialmente bien, podremos preguntarnos por qué e intentar replicar el éxito en otros. O, por el contrario, si funciona especialmente mal, preguntarnos por las razones, o en un caso extremo, decidir que abandonamos ese segmento.

Si los segmentos están claros, podrás obtener una base de comparación de todos los parámetros que vayas a estudiar buscando la mejora. Rentabilidad (soy más rentable en X que en Y, ¿cómo consigo reducir la diferencia? o, ¿tiene sentido reducir mi trabajo en Y?), eficacia del trabajo realizado (soy más rápido y mis clientes están más satisfechos con cómo llevo los asuntos de tal tipo), riesgo financiero (en los casos de esta especialidad tienden a pagarme más tarde, incluso hay más casos de impago), etc. Los elementos de medición y comparación los estableces tú, de acuerdo a tus objetivos y estrategia.

Para poder actuar de la manera que describo hace falta tener información. Mucha, de hecho. Y actualizada. Por ello, el uso de herramientas que te ayuden a obtenerla y procesarla es vital. Y, además, la información tiene que estar sintetizada de manera que de datos concretos. Actuar en base a intuiciones o información difusa no es eficaz. Por no extender mucho esta entrada, citaré la que para mí es una de las herramientas fundamentales: el cuadro de mandos. Este no consiste en otra cosa más que en sintetizar todos los indicadores que hayamos definido en un solo lugar, de manera que de forma rápida podamos establecer comparativas, medir la evolución, y apoyarnos en datos concretos para la toma de decisiones. (Puedes leer algo más acerca de los cuadros de mandos aquí).

Unai Camargo
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