¿A qué precio debemos vender?

Por Eugenia Navarro
@eugenianavarros

He tenido la suerte de poder estar en Nueva York visitando diferentes despachos para una investigación que estoy desarrollando sobre innovación en el sector legal. Me ha sorprendido ver cómo el precio y, en especial, el modelo de facturación se ha convertido en estratégico para los clientes y por tanto también para los despachos que visité. Rara era la firma que no tuviese un equipo dedicado exclusivamente a fijación de precios y a lo que en el mundo anglosajón se denomina AFA´s (Alternative Fee Arrangements) es decir, modelos alternativos a la facturación por horas, que dicho sea de paso, parece que está en uno de sus peores momentos.

El precio es un elemento del marketing mix, es decir, forma parte de los elementos que deben determinarse cuando se hace un plan de marketing. Pero en el momento actual, el precio forma parte esencial del posicionamiento estratégico de la firma y por tanto, tener una política de precios adecuada al mercado puede ser la clave para que tu negocio crezca. ¿Por qué? Porque el hábito de compra ha cambiado y los clientes suelen comparar con otros posibles proveedores y el precio es un elemento objetivo fácilmente comparable. La tendencia a la baja en los honorarios sigue siendo una lacra para el sector, pero eso fuerza a que los despachos deban reinventar su cartera de productos y sobre todo a desgranar muy bien lo que significa tener una política de precios. No cabe la improvisación.

El sector legal, a diferencia de otros, no ha fijado precios tradicionalmente sabiendo el coste y añadiendo el margen, sino que tradicionalmente ha fijado en función de precios de mercado, obviando muchas veces la rentabilidad. Pues bien, si los clientes fuerzan a la baja la negociación, es importante que los abogados conozcan el límite y ese punto límite es cuando empiezas a trabajar contra coste y no contra margen. Pero, ¿cuántos despachos conocen realmente ese punto, el break even, cuando negocian honorarios? La facturación por horas puede admitir ciertas desviaciones de eficiencia en la asignación de recursos, pero cuando el cliente cierra el precio, las ineficacias las asume el abogado en contra de su rentabilidad y eso es muy peligroso si no se hace bien.

La fijación de precios requiere todo un cambio de mentalidad en la manera tradicional en la que trabajan los despachos y requiere de especialistas capaces de generar una política de precios acorde al posicionamiento de la marca. No se pueden bajar honorarios cuando desposicionan la marca en el mercado pero, para ello, previamente se debe conocer en qué tipo de negocio se opera. Si vendemos commodity, es decir, si vendemos productos que se pueden estandarizar, el cliente los comprará a precio, no valen argumentos cualitativos y si además percibe que son muchos los que pueden hacer bien un mismo trabajo y tiene poco valor añadido, su criterio de compra será el precio más bajo. En estos modelos el enfoque es la optimización del proceso, volumen y rentabilidad. Eso no quiere decir que no sean de calidad, si no de baja complejidad. La calidad puede ser excelente.

Pero ¿dónde está el margen para la diferenciación? Cada vez es más difícil, pero de mis entrevistas con diferentes abogados de compañías he podido deducir que los clientes no son tan sensibles al precio cuando entienden el valor der servicio prestado. ¿Qué significa valor?:

• Especialidad. Tanto en el sector como en el área de práctica. Si eres un especialista reconocido en el mercado, el cliente está dispuesto a pagar para aquellos trabajos que requieran sofisticación. El precio dejará de ser el criterio de compra en estos casos.
• Gestión de proyecto. Más allá de la capacidad técnica, el cliente entiende su asunto como un proyecto en el que se pueden dibujar diferentes escenarios, acotados en precio, en recursos y con indicadores de entrega de valor. La manera de presentar las propuestas a los clientes deja de ser reactiva y se convierte en predictiva. El Legal Project Management es una herramienta muy útil y de nuevo aparecen nuevas profesiones que ayudan a convertir temas legales en proyectos y que encajan mejor con la manera de operar de las empresas.
• Flexibilidad en la fuerza de trabajo. Los modelos de secondment (es decir, enviar a un abogado a trabajar en el cliente) son muy valorados por las empresas. Independientemente de la fijación del precio, ayudan a la vinculación de la empresa con la firma y generan un vínculo de conocimiento de la cultura que es sin duda de valor. Modelos flexibles de fuerza de trabajo ayudan a la empresa a organizar mejor sus puntas de trabajo o para determinados proyectos. Ser capaz de proporcionar esta flexibilidad es diferencial.
• Capacidad de generar lobby. En España está mal visto, porque no está regulado y porque se interpreta como tráfico de influencias, pero la capacidad de una firma de poder actuar y generar opinión sobre determinados temas regulados o en temas específicos de legislación es uno de los puntos valorados por las empresas.
• Fijar un precio demostrando eficacia en el coste. Fijar un precio y demostrar que se es eficaz y que se trabaja con control de costes puede hacer que una firma sea elegida en un concurso. La tecnología, los procesos de trabajo y la generación de cultura colaborativa con el cliente para optimizar la entrega son la única vía para trabajar de esta manera. Representa una cultura diferente de trabajo a la tradicional, pero es capaz de marcar la diferencia más allá de la capacidad técnica.

Los modelos de fijación de precios en el sector legal no son muy complejos, pero requieren conocer muy bien la rentabilidad de cada asunto y de cada cliente. Es cierto que es difícil conocer la rentabilidad a priori, pero para ello hay que tener un buen modelo de gestión del conocimiento y un histórico de horas por proyectos o asuntos parecidos. No olvidemos que la gestión por horas es el mejor modelo de gestión para una firma, aunque ya no sea útil como modelo de facturación al cliente.

El cliente busca precio fijo y en todos mis estudios se reafirma esta conclusión, los abogados deberán aprender a gestionar para poder ser rentables mejorando los procesos y la eficiencia en la asignación de recursos. Tanto si es una iguala como si es presupuesto cerrado, la ventaja competitiva vendrá por parte de aquéllos que sean capaces de demostrar que saben cómo hacerlo y cómo ser más predictivos en el precio y en el marco legal donde operan los clientes.

El precio en sí no es la clave, debe ir vinculado al valor tal y como lo entiende el cliente.

Por Eugenia Navarro
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