Como poner foco en un cambio de cultura puede ahorrar millones de euros

  Por Luna Rodríguez

Hace unas semanas mi familia y yo nos propusimos ver la película “Sonic”, la adaptación cinematográfica del icónico erizo azul de Sega. Unos días antes había leído que con la película ya hecha y tras el lanzamiento de su primer tráiler, el estudio Paramount recibió una ola de críticas por haberse tomado libertades al adaptar a Sonic al “mundo real”. El producto final entregado, en particular el diseño de Sonic, no era para nada lo que los espectadores esperaban: piernas excesivamente largas, los ojos muy pequeños, los dientes demasiado visibles (ver foto). La reacción fue tan negativa que el director Jeff Fowler tuvo que retrasar el lanzamiento de la película varios meses, con el monumental impacto mediático negativo para el estudio y la inversión extra de 5 millones de dólares.

Todos conocemos experiencias similares en firmas de abogados, donde un proyecto o caso que nos lleva meses o incluso años, se ve comprometido al final, cuando hacemos una entrega del producto y no es lo que el cliente se esperaba. Bien porque las circunstancias del mercado y sus necesidades han cambiado en todo ese tiempo, bien porque el lenguaje, estilo o formato no es el ideal y se necesita rehacer, o porque la factura incluye “ítems” que no se esperaban y por tanto necesita revisión y preaprobación interna por parte del cliente. En fin, los ejemplos son ilimitados. Ejemplos donde la falta de una comunicación frecuente y cercana con el cliente (customer centricity), resulta en pérdida de tiempo y dinero.

¿En el caso de “Sonic”, cómo se podrían haber ahorrado esos 5 millones de dólares? El equipo de diseño hubiese solucionado la mayoría de sus problemas creando una cultura de trabajo donde las entregas de valor más tempranas al cliente fuesen lo habitual, para asi recibir un feedback más frecuente y poder hacer mejoras continuas en el diseño hasta la entrega final del producto:

Entrega, reflexión, colaboración y mejora continua.

Estos son los 4 conceptos que resumen los 12 principios ágiles según Alistair Cockburn ,uno de los firmantes del Manifiesto Ágil, el cual fue inicialmente creado para cambiar la forma de desarrollar software frente a los modelos tradicionales rígidos, que no permitían adaptarse a los cambios urgentes y frecuentes de los clientes. Esta serie de principios y valores “Agile” les permitiría generar valor al cliente de manera más eficiente y adaptativa.

Con el tiempo se comprobó que esta nueva cultura ágil tenía múltiples ventajas no solo para el desarrollo de software, sino para cualquier organización que se enfrente a un contexto complejo y VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad). Empresas como BBVA, Santander o incluso bufetes como Cuatrecasas, están implementándolo con éxito en sus equipos.

Ahora bien, el quid de la cuestión, no está tanto en la mera implementación de estas metodologías ágiles (“Somos ágiles porque utilizamos Scrum, Kanban o tenemos Squads”), sino en focalizar todos los esfuerzos desde el comienzo de la transformación en el cambio cultural, en las personas, en su forma de pensar y trabajar.

Implementar Kanban es relativamente fácil. Lo complicado es hacer entender el porqué del cambio hacia una cultura “Agile”. Qué beneficios nos va a traer a nivel individual y organizacional ese cambio de cultura de manera que sea sostenible y no volvamos a las “viejas costumbres”.

¿Cuáles serían por tanto los 3 retos fundamentales a la hora de plantear un cambio cultural “Agile” en un despacho?

Reto #1 Fomentar y premiar el Liderazgo Servicial

Como profesional de formación trabajando con firmas internacionales, he tenido la ocasión de conversar en grupo o anónimamente, con cientos de abogados de todos los niveles, prácticas y países.

Cuando preguntaba a los abogados sobre sus mejores experiencias de trabajo en equipo (habitualmente antes de llegar a los bufetes), las características comunes que sobresalían eran: “Aquellos equipos donde los objetivos eran muy claros y comunes, donde se nos daba la formación y las herramientas necesarias para alcanzar nuestros objetivos. La transparencia de información era crucial para poder hacer bien nuestro trabajo y colaborar entre nosotros. Nuestro “jefes” nos daban mucha autonomía para conseguir esos objetivos como nosotros decidiésemos, lo que nos hacía estar aún más motivados y ser más flexibles.”

Todo esto no quiere decir que fuese una anarquía. Simplemente la responsabilidad principal de los lideres o socios había sido crear el contexto perfecto para que esos equipos autogestionados, fueran exitosos. Su posición era más de servicio al objetivo común y al equipo que estaba trabajando duro para conseguirlo: lo que se llama liderazgo servicial. En base a estos comportamientos, prácticas y estilo de liderazgo, ¿cómo valoraríais a tu despacho actualmente?

Reto #2 Facilitar la transparencia

La transparencia es uno de los 3 pilares fundamentales de la agilidad, porque ayuda a visualizar y a entender mejor el contexto. Nos da acceso a información importante que nos ayuda a tomar mejores decisiones.

El mayor enemigo de la transparencia en un despacho es el miedo. Miedo sobre todo a perder el poder que nos da la información. De ahí que algunos socios y líderes todavía sean muy proteccionistas a la hora de compartir información, transparentar y colaborar. La contrapartida es que, sin transparencia, los equipos no pueden desarrollar su mayor potencial, no tienen todos los accesos, no tienen toda la información y por lo tanto no son tan eficientes. Además de sentirse desconfiados y creando un círculo vicioso.

Un buen ejemplo de transparencia en procesos y tareas es Cuatrecasas que ha comenzado a utilizar la metodología Kanban para la visualización de flujos de trabajo, consiguiendo asi mejorar la eficiencia de sus procesos, reduciendo el trabajo duplicado y eliminando tareas y protocolos ineficientes.

No hay nada más inútil que hacer eficientemente, aquello que no se tendría que hacer en absoluto – Peter F. Drucker

Otras firmas legales como Ambar ofrecen más transparencia a la hora de facturar y saber qué profesional ha asumido el encargo, evitando asi cobrar al cliente a precio de socio, las horas facturables de asociados.

En algunas organizaciones ágiles, detalles hasta ahora confidenciales como los niveles, beneficios o incluso salarios se hacen visibles al resto de la organización. Al final del día, los empleados se van a enterar de lo que ganan sus compañeros tarde o temprano durante unas cañas o en los pasillos.

Reto #3 Favorecer la colaboración

Vodafone decidió a finales de 2018 implementar una cultura ágil en la organización comenzando por la oficina de Nueva Zelanda. Lo hicieron organizando un evento de 3 días completos llamado Big Room Planning, donde toda la oficina se reunió en una misma sala para acordar los objetivos y retos comunes de los próximos 90 días a través de metodologías ágiles y gamificación. Conjuntamente, con una mentalidad de equipos autogestionados, visualizaron los diferentes proyectos, sus flujos de trabajo intentando siempre mejorarlos y simplificarlos. “En 3 días consiguieron lo que no hubiesen conseguido en 3 años”, en términos de colaboración, engagement, mejora de procesos, nuevos productos y servicios más innovadores.

Aquel que leyendo esta experiencia en Vodafone lo primero que te venga a la mente es “ Muy bonito pero ni mi equipo ni yo podemos perder 3 días de trabajo en esto”, es muy probable que precisamente sea el primero que necesite replantear su forma de trabajar, su cultura de equipo y sus prioridades.

Hace unos años, un socio reconocido en su firma por su habilidad para crear nuevas oportunidades de negocio, no solo para su equipo, sino para el resto de prácticas a nivel global, se sinceró. Había dos cosas que le hacían dudar a la hora de colaborar y ayudar a otros a crear negocio: 1) La propia organización y el socio al que había ayudado, no siempre le reconocían el esfuerzo y 2) muy pocos colegas, hacían lo mismo por él.

Para que la colaboración funcione, al igual que todo lo demás, necesitamos un contexto donde se reconozca y se valore de manera frecuente y transparente.

“Customers will never love a company until the employees love it first.”– Simon Sinek

Cuando hablamos de crear una cultura organizativa ganadora, lo principal es “tratar a tu gente como te gustaría que te tratasen a ti”, en palabras de Richard Branson fundador de Virging Group. Comencemos por estimular la transparencia, la colaboración y el liderazgo servicial en nuestras organizaciones y firmas como combinación ganadora para mejorar el compromiso, la eficiencia y los resultados de negocio.

LUNA RODRÍGUEZ
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/lunarz/