Compensación y cultura de firma

 Por Eugenia Navarro
@eugenianavarros

La profesión legal ha cambiado mucho durante estos últimos años a raíz de la crisis y de la evolución natural del mercado. Todo esto ha generado un sector hipercompetitivo, que ha forzado a la generación de nuevos modelos y estructuras de negocio para satisfacer mejor las necesidades del cliente, pero también para dar salida a mucho talento técnico que no se siente bien con la presión para generar negocio.

También es verdad que muchos bufetes han reaccionado a estos cambios de entorno con planificación estratégica y el desarrollo de técnicas de comercialización. Pero sobre todo el cambio de entorno ha afectado a las características del perfil de abogado de hoy en día, que requiere más competencias y habilidades en el ámbito social, de la comunicación y del marketing y que ha generado una profesión de abogado más evolucionada.

Los despachos compiten por los clientes y por el talento, pero sobre todo para generar negocio. Estos cambios han producido un ajuste del negocio jurídico y en la forma de retribuir a sus socios con un cambio de referencias y valores. Es decir, las reglas del juego han cambiado. Ineludiblemente los modelos de compensación deben ser modificados para adaptar la valoración de los criterios a las exigencias del mercado y a lo que se espera que aporte el socio a la firma. La capacitación técnica pasa a ser un básico y la generación de negocio a ser de los criterios más valorados.

Hay una gran variedad de sistemas de compensación en las firmas de abogados, muchos de los cuales son el producto de su historia, sus resultados y su posición en el mercado, pero ahora han tenido que adaptarse a las reglas de mercado. La compensación  idealmente debería reforzar los valores positivos y reforzar la cultura de la firma, pero no es fácil realizar esa adaptación en entornos tan competitivos y difíciles.

La compensación no es el salario de los socios, se trata de cómo se distribuyen los beneficios. Tampoco es la estrategia de una firma, aunque muchas veces se confunda, pero debe acompañarla y afianzarla. Lo que es innegable es que forma parte de la cultura de la firma y del perfil de socio que se crea en el mercado.

Algunas empresas afirman que se pagan de acuerdo a lo que ellos consideran que es compensación de mercado. Pero ese es un término nebuloso que no define si la firma está comparando con artistas, mercados de bajo o alto rendimiento. Para la compensación de mercado es importante obtener los resultados de mercado, sin los cuales no tendría ningún sentido hablar de este tipo de compensación ya que requiere un conocimiento profundo de lo que ocurre con cifras y datos.

No es posible encontrar un modelo que se adapte a cada situación de socio único, pero al menos tiene que mostrar unas reglas claras y transparencia. No es posible tampoco que un modelo de compensación haga feliz a todos los socios, porque no puede reflejar todas las casuísticas, pero al menos debe trazar unas reglas claras y objetivas, entendibles y justas.

REQUISITOS DE UN SISTEMA DE COMPENSACIÓN

En mi opinión un buen sistema de compensación necesita cumplir los siguientes requisitos:

1. Motivar a los socios a mejorar su rendimiento.

2. Ser capaz de modificar comportamientos de socio, es decir premiar buenos comportamientos o no premiar o “no bonus” a los no deseados lo cual pueda influir a que los socios se alineen con la estrategia de la firma.

3. Conservar los mejores socios y expulsar a los que no se adapten a la estrategia de la firma. Tradicionalmente el mercado español ha protegido la permanencia de socios históricos a pesar de que su aportación no encajaba con las necesidades de la firma en la actualidad. Las firmas también han jugado con los conceptos de socio de cuota o profesionales en función de su aportación.

4. Generar un modelo atractivo para atraer el mejor talento en el mercado. No olvidemos que las firmas compiten por clientes y por talento. El talento es el valor más preciado dentro de las firmas y la clave última del éxito de éstas.

5. Recompensar por los resultados y por acciones concretas cumplidas. Los socios deben saber perfectamente por qué van a ser recompensados y cuáles son las acciones que son más valoradas, deben entender cuáles son los objetivos de la firma y los suyos a título individual.

6. Mejorar los resultados financieros de la firma y ser capaz de crear valor adecuándolo a las necesidades de los clientes y el mercado, por lo que no puede ser inamovible y debe ser revisado en función de los cambios de entorno.

7. Promover acciones de asociación en base a criterios económicos retribuidos, no solo de buena voluntad. Un ejemplo fácil es el cross-selling o venta cruzada. Sólo si el socio entiende y es retribuido por acciones de este tipo alcanzarán en éxito.

8. Ser entendible para todos, por lo que no desvíe la atención de los socios en cómo han sido compensado otros socios. Muchos socios emplean mucho tiempo en saber cómo son retribuidos sus compañeros, en comparar y en generar entornos muy negativos. La transparencia de criterios y su objetividad ayudarán a evitar estos procesos polémicos y extremadamente negativos para la firma.

9. Crear un sistema equitativo. Aunque no siempre sea fácil el modelo debe ser justo y entendible por todos. No todos deben participar en la creación del modelo. Solo el management que deberá compartirlo y hacerlo entendible, pero como he dicho antes no se puede hacer una fórmula para cada socio.

10. Valorar y recompensar lo que aporta valor a la firma para ser más competitiva. Por eso en estos momentos se está valorando más la aportación de negocio que las capacidades técnicas. Esto no quiere decir que solo se retribuya la generación, si no que se añaden criterios, “además de una excelente capacidad técnica, capacidad de generación”.

MODELOS DE COMPENSACIÓN

No existen modelos buenos o malos, existen modelos que funcionan y que no funcionan, y sobre todo modelos que se adaptan o no a la realidad y la cultura de las firmas. Estos modelos pueden ser tan sensibles que pueden llevar a la pérdida de socios relevantes e incluso a la desaparición de firmas por la falta de acuerdo en posibles modificaciones para adaptarse al entorno.

Los modelos más tradicionales son:

• Fórmula igualitaria. Todos los socios reciben la misma compensación. Es el modelo más frecuente utilizado por los pequeños bufetes de abogados y al inicio de una firma.
• Lock – Step. Modelo tradicional de las firmas denominadas Magic Circle. Muchas firmas trabajan con este enfoque y muchas utilizan una versión modificada del mismo. Básicamente, establece que cuanto más tiempo un socio está en la firma, mejor debe ser compensado. Desafortunadamente, no existe una correlación entre el valor y permanencia. Por este motivo este sistema fuerza a tener estrategias muy claras y los socios reciben una fuerte presión sobre iguales. Si alguien no cumple, estará fuera. La gran mayoría de modelos están basados en este modelo pero con variaciones significativas en función de otras variables especialmente la relacionada con la generación de negocio
• Pura fórmula. El atractivo de este sistema ha sido su supuesta objetividad. Es simple y fácil de administrar, y puede eliminar desacuerdos sobre pago (de nuevo, al menos en el corto plazo). El principal problema es la determinación de la fórmula “correcta”. Una fórmula no funciona para todos los socios de una firma. Este enfoque hace que los socios para trabajar el sistema para su beneficio personal, no para beneficio de la empresa. También es difícil medir las contribuciones intangibles de un socio en virtud de este método.
• El socio director decide o el comité decide. Algunos despachos pequeños han funcionado con la asignación de la compensación por parte del socio fundador. Cuestionable la equidad y la falta a veces de criterios objetivos. EN algunos casos esto se ha suplido con la creación de un comité específico para la retribución, sin encontrar una fórmula válida para todos los casos.
• “You eat what you kill”. Esto no es tanto un sistema de compensación como un modelo de negocio. Los gastos generales se asignan a cada socio, que mantiene en esencia lo que queda después de pagar ella o su parte de los gastos generales.
• Existen más modelos, pero desde luego estos son los más comunes.

Las fórmulas son una excelente herramienta para gestionar y crear cultura. Si premias en exceso la generación puedes arrojar al mercado auténticos tiburones, si olvidas algunos criterios cualitativos como la creación de equipos puedes tener una firma muy inestable y si olvidas que la calidad técnica es la clave puedes enfrentarse a graves consecuencias reputacionales.

El  equilibrio entre socios técnicos y socios generadores también es la clave en la estabilidad de la firma, cada uno tiene su papel pero valorar la generación al mismo nivel sería un error.

Así pues, la compensación forma en sí misma un mundo apasionante para el propio futuro de la firma, teniendo en cuenta que deben variar en función de las tendencias del mercado y de las necesidades de los clientes.

Cualquier estrategia de marketing debe ir ligada a entender la fórmula de las firmas, porque si no, será imposible avanzar o implantar cualquier política comercial.

Por Eugenia Navarro
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