Crecer para competir

Por Eugenia Navarro
@eugenianavarros

La tecnología es, sin duda, una herramienta clave para la competitividad de las firmas, pero no es su estrategia, ni tampoco se puede apuntalar el futuro de un despacho pensado que la transformación digital será la panacea. El futuro debe dibujarse entendiendo lo que ocurre en el mercado y en especial a nuestros clientes y competencia. Y lo que nos espera es un crecimiento muy plano con contención en los precios, súper especialización y un empoderamiento de los compradores de servicios jurídicos (ya sean empresas o personas).

El mercado legal español es un mercado muy, muy atomizado, con muchos despachos unipersonales (según un estudio del ICAB más del 95% de las firmas). Es difícil competir así cuando las exigencias de los clientes son cada vez mayores, la competencia más agresiva y la tecnología revoluciona los procesos abaratando los costes.

La estrategia no es solo para las grandes firmas, no depende del tamaño y desde luego no puede improvisarse. Muchos abogados se preguntan: ¿debo crecer? ¿Debo asociarme con alguien?… La respuesta, desde mi punto de vista, es claramente un sí. Es verdad que cualquier crecimiento implica un riesgo, pero tener estrategia es eso, asumir riesgos para poder dibujar lo que quieres ser en el futuro, planificando las acciones en función de lo que ocurre en el entorno. Sin crecimiento, es difícil que haya futuro y eso implica que muchos despachos acabarán cuando acabe la trayectoria profesional del fundador. Pero desde la perspectiva empresarial, el negocio debe crecer y las asociaciones o integraciones serán parte de la reestructuración del sector legal.

Ya lo estamos viendo en el mundo legal global, integraciones de grandes marcas locales o internacionales para ganar competitividad. Las integraciones supondrán una reducción de firmas y marcas y una concentración en el sector global, como ya ocurrió con las auditoras.  La accesibilidad a mercados legales con gran capacidad geográfica se concentrará en menos firmas cada vez.

Pero volviendo a la realidad de las firmas me permito hacer algunas recomendaciones que proceden de mi experiencia en diferentes procesos de integración.

1. Gestionar integraciones implica gestionar personas. Aunque los números salgan, aunque existan compatibilidades con las áreas de práctica, sinergias con los clientes, mismas políticas de precios, deben planificarse las acciones y la comunicación con las personas. Para ello es importante invertir tiempo y pensar las mejores opciones para establecer una cultura común. No hay que escatimar recursos.
2. No desanimarse. La estrategia de crecimiento es una de las estrategias más adecuadas para los tiempos que corren. Puede ocurrir que no funcione la primera vez, pero eso no implica que no sea lo adecuado, hay que seguir buscando e insistiendo. El crecimiento implica competitividad y ayuda a la diferenciación, ambas características necesarias para la supervivencia de una firma. Una mala experiencia no implica que no pueda funcionar en el futuro con otros compañeros de viaje.
3. Hacer los deberes previos. Una cosa no funciona sin la otra. Aunque se tenga el foco en las personas no hay que creer que con un apretón de manos sincero todo va a funcionar y que eso es suficiente. Hay que analizar a fondo la cartera de clientes, los criterios de compensación, la política de precios y las posibles sinergias. Y eso puede suponer tener que decir que no después del apretón de manos. No hay que dejar llevarse por la situación sin tener claros los puntos clave de decisión empresarial.
4. Hablar con claridad. No se puede hablar de integración si no se está dispuesto a dar y a pedir información sensible. Las integraciones suponen desde su inicio tener plena confianza (eso sí, confianza informada). Algunas integraciones fallan por la falta de claridad en las comunicaciones y en pedir lo que se necesita del otro o saber decir en el momento adecuado lo que no nos gusta. La claridad y la transparencia en las comunicaciones ayudará a crear ese marco de confianza que se necesita para operar en el fututo.
5. Ser generosos. Muchos proyectos de integración fallan en su primera etapa por no llegar a un acuerdo sobre el nombre/marca. Eso puede ser un síntoma de que nunca funcionaría el proyecto, pero desde mi experiencia, he visto procesos en los que ese punto era irrelevante ante la envergadura del proyecto empresarial que podría generarse. En muchos casos hay que anteponer cuestiones personales y de ego por el bien del proyecto.
6. No creer que una integración es la solución de un proyecto fracasado. No hay que pensar que las integraciones son buenas solo cuando las cosas no van bien, si no más bien al contrario. El crecimiento inorgánico ayuda a generar competitividad de manera rápida y notoria. En un mercado de evolución tan plana, el crecimiento implica arrancar cuota de un competidor y eso no es nada fácil. Siempre funcionan mejor las integraciones desde posiciones saneadas respondiendo a un plan estratégico.
7. Estar siempre alerta en busca de las oportunidades. Hay que conocer a los competidores, integrarse con la comunidad y hablar con los clientes. La voluntad de crecer ayuda a mantener una escucha activa y a tener conversaciones orientadas a encontrar los candidatos más idóneos.
8. Dedicar tiempo. Las integraciones no surgen o por lo menos no deberían surgir de un encuentro casual. Para ello hay que dedicar tiempo al análisis de la propia cartera y del entorno. Implica viajar, estar en redes, asistir a eventos… es difícil que surjan colaboraciones de acciones esporádicas.
9. Vivir un noviazgo. Existen fórmulas de gestión que permiten mantener la independencia durante un tiempo antes de dar el “sí quiero”. Esto nos puede permitir entender mejor la cultura, analizar mejor las sinergias y establecer mejor los protocolos de integración.
10. Contar con expertos independientes. Siempre puede ayudar añadir experiencia a la ecuación. Expertos independientes pueden ayudar siendo árbitros razonables en diferentes cuestiones y analizando de manera aséptica los datos. Contar con alguien experto en el sector puede ayudar en la toma de decisiones sin sesgos.

Así pues, invito a la reflexión y al crecimiento, a tomar cierto riesgo y a empezar a ser más competitivos para afrontar el futuro con más seguridad, un futuro que cada vez es más volátil y cambiante. No hacer nada, no asumir ningún riesgo, puede ser el mayor peligro para la continuidad de la firma.

Por Eugenia Navarro
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