¿Cuándo los socios deben delegar la gestión del despacho en profesionales?

 Por Lidia Zommer
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En la actualidad, las firmas de abogados de todo tipo y tamaño se enfrentan a desafíos para los que se requieren competencias que trascienden las sustantivas del trabajo de abogado:

• Cómo atraer, seleccionar, formar, retribuir e incentivar a los profesionales fomentando la meritocracia;
• cómo compensar equitativamente a los socios, contribuyendo a la cohesión en torno al proyecto común y a la vez estimulando y recompensando los logros particulares que mejoran los resultados corporativos;
• cómo organizar las finanzas para hacer posibles las inversiones y asegurando la viabilidad, controlando la evolución de gastos e ingresos;
• cómo cuidar la reputación del despacho y atraer clientes y asuntos adecuados a la propuesta de valor del despacho;
• cómo gestionar la tecnología, determinando los procesos técnicos necesarios, la inversión económica y humana óptima para aprovechar las ventajas de la digitalización, protegerse de la amenaza de la ciberdelincuencia, cuidando la confidencialidad de los clientes;
• cómo gestionar el conocimiento del despacho en aras de la eficiencia y el aseguramiento de la calidad.

Y más. Mucho más.

Reconocer la altísima exigencia de este cúmulo de responsabilidades en la gestión del despacho de abogados es el primer paso.

El modo en que esas responsabilidades se ejecutan depende del modelo de negocio, así como del tamaño y complejidad del bufete y su cultura en tanto determina la disposición a compartir autoridad directiva con profesionales especializados en cada área de gestión.

La evolución del despacho desde la unión de varios abogados independientes hasta ser un verdadero despacho colectivo exige volver a examinar las competencias necesarias para dirigir la organización de un modo eficiente y la forma en que se delegan autoridad y responsabilidad.

Los grandes despachos ya hace muchos años que han profesionalizado la gestión, contando con expertos en cada una de las áreas.

Sin embargo, son los despachos medianos y pequeños los que están tradicionalmente gestionados por socios a los que se les delegan estas responsabilidades, quitándolos parcialmente de lo que hacen mejor, ser abogados, para involucrarlos en roles en los que no tienen experiencia, conocimientos ni, generalmente, vocación.

En estos casos, la tensión natural entre esas tareas y la necesidad de ocuparse del trabajo jurídico desarrollando la relación con los clientes suele provocar malestar entre los socios, ineficiencias y mayores costes.

Como los resultados pocas veces son los esperados y el coste de oportunidad para los socios responsables de áreas de gestión no está bien remunerado ni es suficientemente reconocido por sus pares, los cargos son rotativos, en un ciclo en el que periódicamente se pierde la experiencia acumulada.

Los incentivos en las remuneraciones de los socios determinan las actividades que se consideran valiosas. Ya lo dijo el gurú David Maister, en su artículo “¿Las firmas de abogados son gestionables?“:  “Los socios sólo hacen las cosas que son retribuidas. Como resultado, muchos de los comportamientos necesarios para el éxito del despacho no se pueden hacer cumplir, porque no están incluidos en la fórmula usada de base para la remuneración”.

Este ciclo continúa hasta que se asume la necesidad de que las funciones de gestión sean realizadas por profesionales y la firma ha crecido suficiente como para disponer de presupuesto para la contratación.

En el caso del tema de este blog, la comunicación y el marketing del despacho,

¿Qué características debe tener el responsable de comunicación y marketing del despacho?

Primera: tener conocimiento experto de comunicación y marketing específico del sector legal

Es fundamental contar con conocimiento y experiencia en marketing, no sólo en general sino específico de nuestro sector. Nuestra profesión tiene características propias por la especial relación de confianza con los clientes y el rol fundamental que juega el marketing de contenidos, en el que el conocimiento de las materias jurídicas es clave para aportar valor.

Esa credibilidad es fundamental para aportar la autoridad suficiente que permita impulsar los proyectos ante los socios. La esencial inclinación a la confrontación de ideas de los abogados exige en los profesionales que colaboran con ellos autoridad de experto, asertividad y mucha, mucha mano izquierda.

Segunda: dominar numerosas materias técnicas

El entorno es complejo y esta función también ha ido progresivamente requiriendo conocer, aunque más no sea para dirigirlas, múltiples áreas de conocimiento:

• En comunicación, tanto la estrategia para planificar los canales, mensajes, tonos para cada público objetivo de la firma; como su implementación: comunicación interna, comunicación externa (relaciones con los medios, publicidad, ránkings y directorios, asociaciones sectoriales, eventos y publicidad).
• En marketing, en la definición de objetivos, posicionamiento, públicos, productos jurídicos, sus precios, procesos y personas, promoción y el diseño e impulso de las marcas personales de los abogados.
• Desde hace ya algunos años, es imprescindible controlar las herramientas digitales de generación de oportunidades: Inbound Marketing, videomarketing, marketing de influencers, y sus componentes: la web, el blog, los territorios digitales de terceros, el email marketing y las redes sociales.

Tercera: saber gestionar proyectos

El insumo más caro de cualquier plan es el tiempo de los abogados. Para que sea una inversión y no un gasto es imprescindible que la dirección del área utilice habilidades técnicas, conceptuales e interpersonales para poder actuar en proyectos multidimensionales de este tipo.

Cuarta: tener habilidades de networker y vocación por la innovación

Hoy se espera que el director de comunicación y marketing de un despacho de abogados cree y use a favor de la organización relaciones de valor con clientes, potenciales clientes, referenciadores y colaboradores. Desde ese lugar, se espera que participe activamente en la conversación de las tendencias del sector y pueda entender las ventajas de la innovación.

Es difícil encontrar a una persona que reúna todas estas características. Lo lógico es que se requiera un equipo que se complemente y se mantenga formándose permanentemente.

¿Es mejor externalizarlo o conviene incorporar a este equipo como parte de la plantilla?

Externalizar o no depende de varios factores, tales como la complejidad y tamaño del despacho, sus recursos o el tipo de actividades que desarrolla. Si te interesa este tema, puedes seguir leyendo el post Marketing para el despacho: ¿cuándo conviene externalizarlo?

Lidia Zommer
Socia Directora de Mirada 360º – Marketing para Abogados
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WEB: mirada360.es