¿Cuánto vale tu tiempo?: Claves para evitar clientes tóxicos y encargos poco rentables

Por Salvador Cortés, gestor administrativo y consultor jurídico

En el ejercicio de la abogacía, el tiempo constituye uno de los activos más escasos y determinantes para la viabilidad económica de un despacho profesional. No obstante, es frecuente que profesionales del derecho asuman encargos que no resultan rentables o que impliquen una alta carga de gestión emocional, en detrimento de su rentabilidad y bienestar. Esta situación, derivada muchas veces de la ausencia de una estrategia clara de selección de clientes y de valoración del tiempo propio, puede afectar seriamente la sostenibilidad del ejercicio profesional.

Aceptar todo tipo de encargos sin un filtro económico y estratégico puede comprometer no solo la rentabilidad, sino también la calidad del servicio prestado. Algunos efectos habituales de esta práctica incluyen el deterioro de la eficiencia operativa, la desviación de recursos hacia asuntos de bajo valor y la erosión del posicionamiento profesional, al proyectar una imagen de inseguridad o baja especialización.

Una adecuada gestión de cartera de clientes implica saber identificar aquellos perfiles que, por sus características, pueden generar conflictos, impagos o una inadecuada relación coste-beneficio. Algunos ejemplos frecuentes incluyen a quienes cuestionan reiteradamente los honorarios, quienes exigen inmediatez constante sin considerar la complejidad técnica del asunto, los que ignoran las recomendaciones jurídicas pero exigen resultados, los morosos reincidentes o aquellos con conductas invasivas y expectativas desproporcionadas.

Es importante tener en cuenta que aceptar este tipo de clientes no solo perjudica al profesional desde un punto de vista económico, sino también emocional. El desgaste que supone atender continuamente a personas que no valoran el trabajo realizado, que cuestionan cada acción o que no cumplen con sus obligaciones contractuales, puede derivar en una pérdida de motivación, frustración o incluso en el abandono de la profesión. El impacto no es inmediato, pero es acumulativo, y puede erosionar la vocación y la confianza del abogado con el paso del tiempo.

Para mejorar la eficiencia y sostenibilidad del ejercicio profesional, es recomendable establecer mecanismos que permitan filtrar los encargos en función de criterios objetivos. Entre ellos se encuentran la implementación de protocolos de onboarding, con entrevistas iniciales y provisión de fondos; la transparencia contractual mediante hojas de encargo con honorarios detallados; la valoración previa del impacto económico y reputacional de cada asunto; y la especialización, que permite atraer a clientes que valoren y respeten el trabajo jurídico. En los casos en que un cliente o encargo no encaje con la estrategia del despacho, es aconsejable derivarlo a otro profesional de confianza.

Establecer una hoja de encargo profesional no solo sirve para concretar las condiciones económicas del servicio, sino también para delimitar claramente el objeto del encargo, los plazos y los canales de comunicación. Este documento protege tanto al abogado como al cliente, y es una herramienta clave para prevenir malentendidos y gestionar las expectativas desde el primer momento. Además, contribuye a profesionalizar la relación y refuerza la percepción de valor del servicio prestado.

Otra estrategia eficaz es la consulta inicial remunerada. Establecer un coste por la primera consulta permite filtrar a aquellos potenciales clientes que buscan simplemente asesoramiento gratuito o que no están realmente comprometidos con la contratación del servicio. Además, ayuda a poner en valor el conocimiento técnico del profesional y a marcar desde el principio una relación basada en el respeto mutuo.

También resulta fundamental realizar una reflexión periódica sobre la propia cartera de clientes. Identificar cuáles son los asuntos que realmente aportan rentabilidad, los que generan recomendaciones o los que permiten al despacho crecer profesionalmente, es esencial para tomar decisiones informadas. Esta auditoría interna puede llevar a reorientar esfuerzos, ajustar tarifas o incluso desvincularse de ciertos clientes con los que la relación profesional se ha vuelto poco sostenible.

Por otro lado, cabe destacar que aprender a decir “no” también es una habilidad esencial. Rechazar un encargo no significa necesariamente perder una oportunidad, sino priorizar la salud del despacho, tanto en términos económicos como de clima laboral. La capacidad de tomar decisiones alineadas con los objetivos del despacho permite crecer de forma ordenada y coherente.

Valorar adecuadamente el tiempo profesional es un elemento clave en la gestión eficiente de un despacho de abogados. Saber identificar clientes que comprometen la rentabilidad, y aplicar criterios claros en la selección de encargos, permite consolidar una práctica profesional más rentable, sostenible y alineada con los objetivos del abogado. La gestión estratégica de la cartera de clientes no es un lujo, sino una necesidad para el ejercicio profesional moderno. Invertir tiempo en esta reflexión y en la implantación de sistemas de selección puede marcar la diferencia entre un despacho que sobrevive y uno que prospera con seguridad y estabilidad.