Despacho generalista versus despacho especializado

Por Eva Bruch
TWITTER @evabruch

Ser o no ser, como dijo Shakespeare, esa es la cuestión. Tomar esta decisión requiere un ejercicio previo de análisis y el camino que tomemos condicionará (o por lo menos así debería ser) las acciones que hagamos en el corto y medio plazo. Conocer las necesidades de los clientes y nuestras propias capacidades nos dará la respuesta a esta pregunta para cuya resolución os apuntamos a continuación algunas ideas a tener en cuenta y pasos a seguir:

Segmentación de Primer Nivel.

No podemos tomar una decisión de esta envergadura sin antes conocer cómo está estructurado el mercado al que nos dirigimos, en nuestro caso, los ciudadanos y las empresas. Estos dos grupos ya constituyen por sí mismos una primera segmentación del mercado que marcará el rumbo del despacho hacia un servicio dirigido a los consumidores, lo que se conoce como B2C (Business to Consumers) o hacia la llamada abogacía de los negocios, el B2B (Business to Business) para los amantes de los anglicismos.

Segmentación de Segundo Nivel.

Cada uno de estos grandes segmentos puede sub-dividirse en capas o grupos, cada uno de ellos con sus particularidades, necesidades y oportunidades y será necesario estudiar cada grupo y nuestras capacidades para buscar el mejor encaje. Si  hacemos el ejercicio con las empresas (B2B) podemos dividir este segmento en tres:

• El de los autónomos, micro empresas (con menos de 10 empleados) y el de las pequeñas empresas (menos de 10 empleados) que aglutina la mayor parte de las empresas españolas.
• El grupo de las empresas medianas (entre 50 y 250 empleados), siendo este el grupo de clientes preferido por los despachos, sin embargo, únicamente representa un 0’6% del número de empresas en España.
• El grupo de las grandes empresas, con más de 250 empleados.

Fuente: Retrato de la Pyme 2014. Ministerio de Industria.

Análisis externo: necesidades del cliente.

Conocer las necesidades de cada grupo es importante para poder diseñar una estructura de despacho acorde a sus necesidades y no errar en la propuesta de valor que ofrezcamos al segmento elegido como nuestro principal grupo de clientes.

Por nuestra experiencia, y por las entrevistas realizadas a miembros de los tres grupos, podemos sintetizar sus necesidades de la siguiente forma:

• Autónomos, micro y pequeña empresa: Su casuística jurídica es escasa a lo largo del año, precisando una correcta gestión de nóminas, contabilidad e impuestos. Cuando aparece una necesidad de tipo jurídico compleja (propiedad intelectual, industrial, contratación compleja) buscan la especialización en su sector de actividad, normalmente en un tercer proveedor. El perfil de despacho especialista para atender las necesidades del día a día de este segmento no sería el adecuado, debiendo acudirse a perfiles generalistas con una fortísima base de gestión.
• Pyme mediana. Precisa también un perfil generalista para su gestión del día a día incluyendo además un asesoramiento en temas fiscales, mercantiles y laborales fuerte, pero se valora mucho la especialización sectorial o de área de práctica (o ambas). En este grupo, el desarrollo de una estrategia de especialización en sectores de actividad funcionará como elemento de conexión con el potencial cliente. De la misma forma que el grupo anterior, cuando su despacho de referencia del día a día no tiene la especialidad de área requerida de forma puntual (por ejemplo penal) acuden a despachos tipo “botique” para atender estas consultas. Ambos tipos de despacho, especialista y generalista pueden convivir en este segmento, pero con estrategias muy diferenciadas.
• Gran empresa. Sus necesidades de asesoramiento son muy parecidas a las del grupo anterior pero sus elevada casuística requiere de un equipo extenso para atenderla, motivo por el que acostumbran a buscar despachos grandes que aglutinen muchas especialidades, tanto de sector como de área. Estas empresas pueden acudir también de forma puntual a despachos muy especializados.

 Análisis interno: capacidades, fortalezas y debilidades.

Este último paso es el más importante y seguramente el más complejo, pues ha llegado el momento de ser honestos con nosotros mismos y ver cuáles son nuestras fortalezas y debilidades para atender las necesidades de los grupos indicados. Deberemos realizar un análisis DAFO que comprenda tanto el número de profesionales que integra el despacho, los años de experiencia de cada uno de ellos, sus especialidades tanto sectoriales como de áreas de práctica o el tipo de cliente para el que ha trabajado el despacho. La radiografía de nuestra anatomía nos marcará el encaje dentro de un grupo u otro y el perfil generalista o especialista que podamos ofrecer al mercado.