El Cuadro de Mando Integral en una firma jurídica

 Por Marc Gericó 

Los despachos de abogados nacionales se encuentran sumidos en el reto que supone la necesidad de profesionalización de las firmas jurídicas ante un escenario cada vez más competitivo. Dicha profesionalización pasa necesariamente por la optimización de la gestión de aquellas firmas que, afortunadamente, ya tienen una visión empresarial y por la cuasi kafkiana metamorfosis a que deben someterse el resto de despachos que carezcan de ella,  que deberán afrontar el paso de despacho a empresa.

El desembarco anglosajón en el mercado nacional, que se inició con la apertura en 1965 de la sede madrileña de Baker & McKenzie, fue un hito clave. A este aterrizaje se sumó la entrada de nuevos players como Clifford Chance, DLA Piper, las Big Four (PwC, Deloitte, KPMG y EY), Linklaters, Hogan Lovells, Ashurst, Eversheds, etc. durante los años siguientes, lo que supuso un  importante golpe sobre la mesa legal y redujo las porciones del pastel legal para muchos despachos nacionales.

Los vientos de profesionalización que soplaban desde el mundo anglosajón afectaron a pilares como la sociatura (o partnership), a áreas como el marketing (y por ende a la planificación estratégica, análisis de mercado, análisis de oportunidades, atención al cliente, etc.), a la comunicación (tanto interna, como externa), a recursos humanos, a finanzas y, en definitiva, a la planificación de la gestión en general.

Las grandes firmas de este país, cuyos ingresos son millonarios, ya llevan años recorriendo la senda de la profesionalización, lo que ha permitido a la gran mayoría alcanzar un crecimiento sostenido en el tiempo y, al hacerlo, ajustar y agudizar sus previsiones de futuro, lo que les otorga una clara ventaja competitiva. Sus grandes estructuras les permiten contar con directores de área muy especializados y con el personal necesario dentro de dichos departamentos, lo que ha derivado, con el tiempo en unos procesos muy depurados y, gracias en parte a la tecnología, más eficaces.

Mientras, el resto de despachos, pese a no tener ni la estructura, ni los medios de los que disponen los grandes, han conseguido notables mejoras en su gestión, aunque todavía queda mucho camino por recorrer.

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En 1990, el Nolan Norton Institute, la división de investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración titulado: “La medición de los resultados en la empresa del futuro”. Uno de las premisas clave de las que partía el estudio era que un enfoque basado solo en la facturación era una visión obsoleta.

La misma tesis puede ser trasladada, como es lógico, a los despachos de abogados. ¿Es suficiente poner el foco solo en la perspectiva financiera? ¿Se puede tener una visión global con esta información?

Para responder a las cuestiones anteriores, nos pueden ayudar estas nuevas preguntas:

¿Tiene el mismo valor en el mercado una firma que factura 20 millones de euros y tiene un 90% de sus clientes satisfechos, frente a otra que, facturando lo mismo, tenga un 90% de clientes insatisfechos? ¿Tiene el mismo valor en el mercado un bufete que forme regularmente a sus empleados en las mejores escuelas de negocio que otro que no les forme? ¿Tiene el mismo valor en el mercado una firma que tiene 500 apariciones en medios anuales que otra que aparece solo 5? ¿Tiene el mismo valor en el mercado una firma que esté posicionándose en un área en crecimiento, que otra que esté posicionada en preferentes?

Hoy en día, muchos despachos siguen poniendo el foco en la facturación como único elemento para tomarle el pulso a su firma, en lo que, a mi juicio, constituye un notable ejercicio de miopía. Es como si un piloto de avión solo tuviera un único instrumento, el indicador de velocidad aérea y dijera “no puedo estar pendiente de la velocidad y además del indicador del combustible y del de la altitud. Con la velocidad más o menos puedo calcular el resto…’ ¿Se subiría algún viajero al avión de este piloto? Lo más probable es que ninguno en su sano juicio.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Tan solo 2 años después del estudio de KPMG, en 1992, la Harvard Business Review habló por primera vez del Cuadro de Mando Integral (CMI) como sistema de gestión que va más allá de la perspectiva financiera.

Y es que una de las herramientas más potentes para la optimización de la gestión estratégica de una empresa, y perfectamente válida para bufetes, es la implementación de un CMI.

El CMI complementa indicadores de medición de resultados de actuación con indicadores financieros y no financieros de los principales factores que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de una firma. Además, el CMI potencia la conversión de la visión y estrategia del despacho en objetivos e indicadores estratégicos.

El CMI sugiere que veamos a la firma desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe tener asignadas unas variables críticas alineadas con los objetivos y la visión del despacho:

• Perspectiva financiera (financial): facturación, rentabilidades, inversiones, etc.
• Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje (learning and growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Formaciones, ratios de fidelización de personal, ratios de engagement interno y motivacionales del personal, etc.
• Perspectiva de procesos (process) e Interna del Negocio (Internal Business): Tiempos de respuesta al cliente, tiempos de respuesta entre departamentos, flujos de información, etc.
• Perspectiva del cliente (customer): ratios de satisfacción de clientes, porcentaje de entrada de nuevos clientes, cross selling (venta cruzada), etc.

Desde Gericó Associates, además, y dado su impacto en el negocio, apostamos en nuestros procesos de implantación de un CMI por añadir una 5ª perspectiva:

• Perspectiva de marca: apariciones en medios de comunicación, nominaciones a premios, invitaciones a foros de prestigio, publicaciones, etc.

El CMI es pues un sistema de mediciones que refleja el equilibrio entre los objetivos a corto y los objetivos a largo plazo. Desde luego, si queremos ‘controlar’ algo, tenemos que poder medirlo. Y si queremos medir, es de cara a mejorar nuestros resultados y de ahí la necesidad de partir de unos objetivos concretos.  También nos puede ser muy útil compararnos con algún patrón (competidor, líder del mismo segmento en otro mercado, o incluso con nosotros mismos en épocas pasadas, por ejemplo).

6 CONSEJOS PARA IMPLEMENTAR UN CMI EN UN DESPACHO DE ABOGADOS

1. Establezca perspectivas adecuadas que le permitan tener una visión más amplia de su bufete. Si se siente abogado y no empresario, pida ayuda para su definición. En cualquier caso, pueden servirle de punto partida las perspectivas antes mencionadas: financiera, de desarrollos y aprendizaje (formación), de procesos, de cliente y de marca.
2. Empiece fijando 2 o 3 KPI’s (Key Performance Indicators) para cada una de ellas.
3. Perspectiva de marca: Asegúrese de tener indicadores de marketing tanto on-line, como off-line. La frontera entre ambos es cada vez más difusa y dejar de lado uno de ellos hará muy difícil (por no decir imposible) contar con una marca poderosa, atractiva, rentable y de valor.
4. La perspectiva de formación: La velocidad vertiginosa con la que se suceden los ciclos y se producen los cambios normativos hace que tengamos que estar renovándonos, estudiando y ‘reespecializándonos’ constantemente.
5. Perspectiva de procesos: Se demuestra la madurez de una firma cuando trabaja en base a unos procesos internos depurados. Se gana en eficacia y en eficiencia y eso, por supuesto, el cliente lo percibe.
6. Perspectiva financiera: La de toda la vida. Aquí los KPIs que no podrán faltar son los de facturación y ratios de rentabilidad, por ejemplo.

Sin embargo, y como con casi todo en la vida, la clave reside esencialmente en un factor: la perseverancia. Todo tiende a desviarse por lo que es importante realizar observaciones periódicas y constantes para analizar las posibles desviaciones y corregirlas, aunque lo que nos dará profundidad y un análisis muy valioso para la firma es la perseverancia en una recogida uniforme y minuciosa de la información.

Marc Gericó | Managing Partner at Gericó Associates

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