El tiempo como factor de rentabilidad y competitividad de un abogado

Por Unai Camargo
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El tiempo es dinero. Por lo menos, en lo que al mundo de los negocios se refiere. Sin embargo, ¿qué hacemos para controlar que utilizamos el tiempo de la mejor manera? O, dicho de otra forma, ¿cómo sabemos si somos todo lo eficientes que podemos ser?

Este tema, el tiempo como factor de rentabilidad y eficiencia para un abogado, ya lo introduje en mi primera entrada para este blog. En aquella ocasión hablaba de herramientas de productividad y hoy me voy a centrar en algunos conceptos clave que nos permitan encontrarles más sentido a esas herramientas, y aprender a utilizarlas al servicio de un objetivo estratégico para el desarrollo de negocio. Medir bien qué hacemos y en cuánto tiempo es una de las claves para saber valorar la excelencia de nuestro trabajo a todos los niveles, desde el económico (ser más rentable) hasta la perspectiva de cliente (ser más eficiente, y en definitiva, más competitivo).

Pero yo facturo por hora trabajada… así que esto no me incumbe

Esta es una reacción típica entre muchos profesionales liberales, no solo los abogados, que facturan a su cliente por las horas reales empleadas en un proyecto. Aquí entra en juego un concepto igual de importante que el de rentabilidad: la competitividad. En este caso, facturar en función del baremo que se estime más oportuno supone que controlo desde el inicio cuánto vale mi hora pero… ¿Soy competitivo? ¿Eficiente?

Para responder a estas preguntas, hay que plantearse una pregunta anterior: ¿Realmente puedo facturar todas las horas empleadas en un asunto? Estoy seguro de que no. Por varias razones:

• El tiempo de adquisición del cliente no es facturable: por ejemplo, las reuniones iniciales.
• El tiempo de preparación para un asunto puede no ser facturable. Ejemplo claro: asumo un tema en una materia sobre la que no tengo suficiente conocimiento. Investigo y estudio sobre ello. Pero este tiempo no aporta valor a mi cliente, que simplemente podría haber escogido a otro letrado que sí tuviese el expertise
• No sumo todas las horas reales de ejecución: bien por descontrol, bien porque intuyo que simplemente, son excesivas y el cliente protestará por el alto importe de mis servicios.

De manera más o menos consciente, todos manejamos algún criterio de competitividad a la hora de elaborar una propuesta. Basados en una mejor o peor información (en base a la indagatoria inicial, en la que habremos averiguado –o no- si el cliente está pidiendo más presupuestos), o en la mera intuición, muchas veces pondremos el precio/hora pensando que es “el correcto” para este asunto en concreto. En definitiva, sabemos que aunque facturemos por horas, o bien el precio, o bien el número de horas facturadas, pueden suponer un problema de competitividad. Bien con el propio cliente, que si está descontento puede no repetir, o con otros futuros clientes, por el efecto del boca a boca.

Ojo… no todas las horas valen lo mismo

Como decía en el punto anterior, habrá horas que simplemente no pueda facturar. Así que su valor es 0. Y qué decir de esta situación que nos resulta tan familiar: en el asunto intervienen varios abogados. Por simplificar, diremos que un junior y un socio. Evidentemente, las horas de cada uno no valen lo mismo.

El tema del valor real de las horas es complejo… Porque el precio que pedimos por ellas no incluye solamente nuestro trabajo, si no todos los costes que acarrea el que podamos prestar el servicio. Este tema, el del cálculo de la tasa horaria y los costes que hay detrás de ella, podré tratarlo en otra ocasión. Por el momento, voy a ceñirme al tema principal de esta entrada: el tiempo como medida de rentabilidad y factor de decisión estratégica para el despacho de abogados.

El tiempo como elemento de medida y control

En los siguientes apartados iré mostrando algunas de las aplicaciones que tiene el control horario desde el punto de vista de la eficiencia, rentabilidad y competitividad. Lo voy a hacer desde la premisa de la máxima sencillez, con la única intención de mostrar que establecer elementos de control y comparación tiene una relevancia enorme para el bienestar de nuestro negocio. Y, como iré tratando de explicar, la implementación de medidas de análisis es el punto de partida que nos permitirá tomar importantes decisiones estratégicas sobre el futuro de nuestro despacho. Como veremos, partiendo de un concepto sencillo, como es la comparación de rentabilidad por asunto desde una perspectiva horaria, llegaremos a conclusiones muy relevantes en materia de mejora de procesos, especialización, gestión de equipo…

Controlando la evolución y rentabilidad de un asunto concreto

Veamos un ejemplo muy simple: a mi cliente le ofrezco resolver su asunto legal, por un precio global de 5.000€. En función del tiempo empleado en resolver este asunto, la rentabilidad de mi trabajo varía sustancialmente:

Como es obvio, a mayor tiempo empleado, menor rentabilidad habré obtenido de este proyecto.

En este caso, la propia acción de medir el tiempo que empleo me permitirá establecer medidas correctoras en caso de que me esté desviando significativamente; si yo había previsto utilizar 100 horas en el proyecto, dentro de un calendario determinado, analizar las horas reales empleadas ya me está dando información acerca de lo bien o mal que estoy gestionando el proyecto (incluso si ha habido imponderables), o de lo bien o mal que he establecido mi presupuesto para el cliente.

Analizando la consistencia de mi trabajo

Desde esta perspectiva, el objetivo que perseguiremos es averiguar si el valor de mi trabajo es consistente, entendiendo “consistente” como la capacidad de generar un valor o rentabilidad similar en todos los proyectos que asumo, o si por el contrario, la rentabilidad varía sustancialmente de uno a otro proyecto.

En esta tabla, con solo tres casos, vemos que la rentabilidad media es de algo más de 90€/hora. Sin embargo, claramente el Asunto 3 es mucho más rentable que los otros dos. Esto nos da pie a pensar en las causas de estas variaciones, y de ahí, pasar a analizar el proceso de trabajo que seguimos, y ver posibles vías de mejora. En definitiva, vamos a adquirir información que nos permita saber cómo mejorar nuestro modelo de negocio y nuestra estrategia competitiva.

Cambiemos de perspectiva: pensemos en que este análisis lo realizamos mes a mes, y que al cabo de un tiempo (por ejemplo, 6 meses o 1 año) evalúo la progresión que ha habido. Lo que esperaríamos encontrar es una progresión positiva –por ejemplo, porque he ganado en especialización en una materia concreta-, pero en caso contrario, tendremos oportunidad de tomar acciones de mejora.

Comparando eficiencia y competitividad por áreas de práctica

¿Todo el trabajo que realizo me resulta igual de rentable? ¿O por el contrario hay áreas en las que soy más competitivo y en las que me interesaría especializarme?

Viendo comparativa del cuadro superior, algunas de las preguntas que como responsable del despacho debería hacerme son:

• ¿Por qué la rentabilidad en Civil es la mitad?
• ¿Puedo hacer algo por mejorar la situación?
• ¿O me resulta interesante proceder a sustituir esta área en beneficio de las que me resultan más rentables?

Evaluando el desempeño de mi equipo

Tanto si tengo equipo propio, como si trabajo en red con otros despachos, resulta interesante analizar cómo de bien realizan su trabajo los profesionales con los que colaboro. De esta manera, detectaré si un miembro en concreto necesita apoyo o formación, o, a través del seguimiento adecuado, ver si es que en su área se dan circunstancias que compliquen su desempeño. O, en el peor de los casos, tendré un criterio objetivo que me permita darme cuenta de que no es el profesional que necesito.

Conclusiones

• Podemos evaluar la calidad de nuestro trabajo de múltiples formas. Tomar como métrica el precio/hora constituye una herramienta de evaluación muy potente y versátil.
• Conocer el precio real de nuestro trabajo ayuda a poner en perspectiva la forma en la que lo realizamos.
• Medir y comparar desde criterios objetivos nos resultará de enorme ayuda en la toma de decisiones de todo tipo dentro del despacho.
• Las decisiones estratégicas apoyadas en datos son más sólidas. Por ejemplo, a la hora de definir el modelo de negocio del despacho, o la composición del equipo de profesionales.

Unai Camargo
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