Enemigos de la Cultura Ágil

Por Diego Alonso
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Existen muchas razones por las que la implantación de una cultura ágil en una firma de servicios profesionales puede fracasar. Algunos son comunes a cualquier tipo de organización e industria, otras específicas de este sector. La primera y más importante es pretender ser Ágil en base a la aplicación de ciertas prácticas y herramientas, sin prestar atención a la clave de cambio principal: la cultura organizativa que es perpetuada a través de organigramas y sistemas de incentivación que no fomentan el cambio.

En mi opinión, uno de los factores principales del éxito en el cambio es colocar la figura de transformación al mismo nivel que el de los principales órganos de ‘management’ de la firma. Es el primer acto de fe que tiene que asumir una empresa en la que su administración está hecha por y para abogados, el resto son considerados ‘aparatos de soporte’. Así, opino que dejar un proceso de transformación a merced de una aproximación ‘Down to Top’ en vez de ‘Top Down’ es el principio del fin. Si no que le pregunten a William Wallace o al que acuñó la frase ‘en esta vida hay que tener padrinos’. Sigamos con más enemigos.

Hace poco, en una clase sobre agilidad, me preguntaban por el papel del facilitador Agile conocido como ‘Scrum Master’. Según los creadores de este conocido marco de trabajo: “Scrum Masters are true leaders who serve the Scrum Team and the larger organization”. Pues eso mismo, facilitan y lideran el cambio y esta labor es difícilmente realizable si no se cuenta con unos lazos muy estrechos con la dirección de la firma.

Si queremos crear un buen caldo de cultivo ágil, es momento de dejar de pensar en organizar las firmas en torno a especialidades jurídicas con un socio / jefe a la cabeza de semejante silo de información y empezar a crear modelos organizativos que se organizan en torno a servicios y/o flujos de valor a los clientes. En este punto me gustaría introducir un par de modelos de proyectos ágiles:

• Los que sirven a la mejora de un proceso interno, por lo tanto, tienen un cliente interno al que servir. Ej. Cualquier mejora en la automatización de procesos internos de trabajo.
• Los que prestan un servicio a un cliente externo. Ej. Cualquier servicio jurídico que revierta cierta complejidad e incertidumbre en el curso de las acciones.

Por extensión de este punto podemos llegar a los modelos de incentivación. La única medida del éxito para un abogado de un servicio / proyecto no puede ser el número de horas facturadas. La firma tiene que tener mecanismos para medir otros indicadores como el NPS (‘Net Promoter Score’) o en que medida un cliente va a recomendar nuestros servicios a otro. Al final, el boca – oreja sigue siendo uno de los principales canales de captación de nuevos clientes.

Otro enemigo de la Cultura Ágil es la propia Agilidad. Al igual que existen detractores de la transformación ágil, los marcos ágiles, etc. existen los agilistas ultraortodoxos. Lo voy a decir claro: Ser ágil puede ser una cultura, pero los marcos ‘Agile’ no valen para todo tipo de proyectos y situaciones. Es de especial utilidad en proyectos en los que existe un alto nivel de incertidumbre, tanto en las posibles necesidades que puedan aflorar a lo largo de la prestación del servicio como en los conocimientos técnicos que van a ser necesarios para resolver el problema.

Finalmente, como todo en la vida, la experiencia es un grado. Así que es necesario probar, reconducir, experimentar, etc. para que la organización madure hacia una mayor agilidad o hacia aquello en lo que se quiera convertir para ganar dinero prestando un servicio que los clientes y otros Stakeholders consideren de valor. Como suele decirse en los foros ágiles: hay que confundirse rápido y barato.

Diego Alonso
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