Estrategias de éxito para competir

Por Eugenia Navarro
@eugenianavarros

Es innegable que el sector legal se ha convertido en extremadamente complejo para competir. Hay más jugadores y menos dinero que gastar, por lo que competir sin tener una estrategia clara puede suponer un alto riesgo. El problema es que definir una estrategia lineal cuando el mercado está sufriendo cambios de paradigma es muy complicado, las estrategias no responden a un mercado estático. La realidad de hoy en día es que el cliente se transforma y los competidores futuros se desconocen, pues pueden aparecer de otro sector con propuestas de valor que antes no existían (véase Uber o Airbnb). Por otro lado, también aparecen nuevos mercados y nuevas oportunidades en los que los abogados pueden irrumpir, pero hay que encontrarlos. En un entorno tan dinámico y cambiante, la estrategia se convierte en una toma de decisiones de manera continuada, la flexibilidad y la adaptabilidad son las claves. La rapidez con la que ocurren los cambios puede hacer que la estrategia pueda variar con mucha más frecuencia. Por este motivo, la definición de estrategia en estos tiempos requiere mirar con otros ojos hacia el futuro, reinventar modelos y romper con los estándares establecidos. Se combinarán nuevos productos, nuevos mercados y nuevos competidores de diferentes sectores y disciplinas, y eso complica mucho la elección del camino a seguir.

La abogacía, que ha evolucionado en estos diez años más que en casi toda su historia, afronta el reto de incorporar la tecnología y de transformar los modelos para competir. No se puede establecer una estrategia sin analizar, pero tampoco sin tomar decisiones e implementarlas. La estrategia no puede ser un bonito documento que se guarda en una estantería, debe responder a las necesidades de la organización para mejorar su posición competitiva y debe ser su guía de actuación ante un determinado entorno, pero si este cambia, la estrategia debe cambiar también. Aunque haya objetivos a largo plazo, la estrategia debe adaptarse a los cambios de mercado, que cada vez son más rápidos y eso requiere de profesionales capaces de liderar el cambio en entornos ambiguos, otro tipo de líderes de éxito en entornos tradicionales con otro tipo de competencias.

Philip Kotler aporta siete estrategias para competir en entornos con cambios de escenarios frecuentes, en definitiva la realidad de este siglo.

Estrategia “Low Cost”. Se trata de una estrategia agresiva, a precio, que puede implicar pérdidas iniciales para buscar cuotas de mercado. Necesariamente una estrategia “Low Cost” requiere grandes volúmenes, estandarización de procesos y por tanto inversión en tecnología. No hay que confundir una estrategia en “Low Cost” con una estrategia de mala calidad. Se trata de encontrar los procesos que se puedan estandarizar y por tanto ofrecer a bajo precio, manteniendo la rentabilidad. Este tipo de estrategia supone la industrialización de los servicios legales y no todos se podrán estandarizar. Normalmente, esta tipo de estrategias que requiere volumen está acompañada de campañas de publicidad agresivas que ayudan a llegar al público final.

Crear una experiencia única para nuestro cliente. En el sector legal se ha pensado que la diferenciación provenía de la calidad técnica durante mucho tiempo y eso ha hecho que los materiales promocionales, incluida la web sean descriptivos de la materia legal. El cliente percibe poca diferenciación técnica si no reconoce el especialista. La diferenciación viene por la manera de prestar el servicio, por la manera de facturar o incluso por la vinculación emocional con su abogado. Creo que la gran batalla de las firmas está justamente en conseguir esa diferenciación en la mente del cliente y creo que seguramente lo más eficiente para conseguirlo es dibujar un perfil de abogado capaz de generar experiencias únicas, por su aproximación y servicio al cliente. Para crear esta experiencia es necesario cuidar todos los elementos que tangibilizan el servicio. Por supuesto, la tecnología también es importante para la creación de un servicio más eficiente y preciso, a coste razonable. La innovación en este tipo de estrategias es clave. ¿Por qué no importar modelos de servicios de otros sectores?  Procesos de design thinking y de innovación pueden ayudar a generar estrategias de este tipo, pero en cualquier caso se requiere que el día a día no te engulla y que se pueda encontrar el tiempo necesario para la reflexión y si es posible, en equipo.

Encontrar nicho. Este tipo de estrategia requiere encontrar nichos de mercado poco atendidos o incluso empaquetar servicios para un sector determinado. Una estrategia de nicho es muy fácil de comunicar y ayuda en la planificación de las actividades comerciales, ya que concentra los esfuerzos y optimiza los recursos. No obstante, este tipo de estrategias requiere decir que no a determinados trabajos que desposicionen o que desorienten a  la firma de las decisiones. Existen boutiques específicas de derecho del arte, de celebrities, de ciberacoso en los jóvenes… El impacto de la tecnología en la sociedad y en el mundo económico está desarrollando nuevos nichos. La habilidad de encontrarlos, de nuevo, requiere de reflexión y tiempo para reflexionar sobre lo que ocurre en el mercado.

Cambiar el modelo de negocio. Algunas veces podemos empeñarnos en cambiar el producto y el servicio y no nos damos cuenta de que, tal vez, lo que hay que reinventar es el modelo de negocio. Como hemos visto en el sector, han aparecido nuevos modelos que cambian la fórmula de firmas de abogados a empresas como AXIOM LAW. Por ejemplo, en estos modelos han creado lo que denominan plataformas de talento, en que no se organizan en pirámides y que el cliente puede elegir para un proyecto los abogados que necesita, de la experiencia que necesita ¿Por qué no servicios online? ¿Por qué no ofrecer más servicios que solo los legales? ¿Por qué no modelos de colaboración con otras firmas? Estoy convencida de que, a día de hoy, muchas firmas están reinventando y replanteando sus modelos de negocio y que en este tipo de estrategias será donde veamos más cambios. Sin lugar a dudas, el avance de la tecnología creará nuevas formas y nuevos servicios con modelos alternativos a las firmas tradicionales.

Ofrecer máxima calidad de producto/servicio. La diferenciación por la calidad técnica es cada vez más difícil, pero existe margen en la calidad de servicio. Modelos como los de Wachtell (despacho más rentable del mundo en Nueva York) se basan en ser los mejores técnicamente en problemas complejos. No es fácil en mercados no tan sofisticados, por eso es importante acotar dónde y en qué se puede ser mejor técnicamente. Ello requiere determinar qué trabajos complejos y singulares de máxima dificultad, en los que la diferenciación técnica puede ser más valorada.

Centrarse en el diseño. En servicios profesionales creo que esta debería ser una estrategia complementaria. Es decir, el diseño genera un posicionamiento y es una manera de tangibilizar el servicio, pero el contenido es muy importante. Pero no hay que entender el diseño solo como la imagen corporativa, hay que entenderlo como el modelo de entrega del servicio, la diferenciación en la experiencia en el despacho, los modelos de servicio. Fondia, un despacho finlandés tiene una sala de cada despacho diferente decorada con una temática característica de un país. Su recepción es una auténtica cafetería, el cliente sabe que está en “algo” diferente. El diseño también te puede llevar a “ser diferente”.

Innovar, innovar, innovar… Creo que todas las estrategias referidas requieren innovar. No hacer nada a día de hoy, seguir el modelo como está, con los mismos servicios y productos, es de alto riesgo. La innovación está ligada a los cambios de las necesidades de los clientes y es un paso previo al uso de la tecnología. El problema es que la innovación no se improvisa y deben crearse los ecosistemas necesarios para que se produzca, así como la creación de perfiles que piensen más allá de lo preestablecido. Y que la jerarquía lo permita. La diversidad en los despachos es también una manera de favorecer los procesos de innovación. Fichar al mismo tipo de talento, puede hacer que

Lo que está claro es que la innovación es la clave para competir y que no se puede improvisar. La estrategia no entiende de tamaños, sí de personas y de objetivos. Merece la pena, parar, reflexionar y definir una estrategia para competir en estos entornos tan VUCA (volátiles, inciertos, cambiantes y ambiguos).

Por Eugenia Navarro
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