Fusiones y adquisiciones. ¿Estrategia de marketing o un problema de gestión?

Por Diego Alonso
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Al parecer estamos asistiendo a una oleada de fusiones y adquisiciones entre firmas de abogados nacionales e internacionales. Nada que no lleve pasando en el sector legal desde hace años, teniendo en cuenta que muchas de las actuales firmas están constituidas a partir de la unión de diferentes despachos. El problema surge cuando la competencia anterior a la fusión o adquisición entre firmas se traslada a nivel interno.

Las fusiones y adquisiciones descansan en muchas ocasiones sobre motivaciones “marketinianas” en busca de generar ruido en el mercado, pero no conllevan el verdadero estudio y acciones necesarias para que el problema de gestión que implica no se convierta en una carga a largo plazo. De hecho, en un sentido estricto podríamos utilizar la categoría de “oficinas de representación comercial” en vez de fusión o adquisición.

Una fusión o una adquisición requiere de un proceso, no solo legal (en este se mueven como pez en el agua los abogados especialistas en la materia) o de estudio económico – financiero, sino de la compatibilidad de la cultura de las organizaciones que a partir de ese momento pasarán a ser una sola. Podríamos decir que, al igual que en las áreas de la dirección y gestión, existen unas necesidades “Hard” y otras “Soft” a cubrir, siendo las últimas las que ocupan la temática de este artículo y las que más problemas pueden causar en un futuro a la firma.

No hace mucho leía la historia de la compra de la cadena de supermercados estadounidense Wholefoods por parte de Amazon y los problemas internos que acarreó la fusión de dos culturas diametralmente diferentes: la primera flexible y la segunda estricta, una basada en procesos abiertos y la otra en procesos estrictos. Estas diferencias culturales tienen su reflejo, incluso, en la forma de ser y de dirigir de los directivos de estos dos tipos de organizaciones.

Este ejemplo puede ilustrar la situación en la que se encuentran muchas firmas que, tras una incorrecta valoración de las necesidades de adaptación cultural, tienen síntomas como una excesiva competencia interna que lleva a un celo desproporcionado sobre la cartera de clientes, bases de datos desestructuradas que impiden cualquier tipo de rentabilización del fondo de comercio, valores y visión no alineadas entre áreas de negocio, etc.

Como se plantea en el artículo de la Harvard Business Review, “One reason mergers fail: the two cultures aren’t compatible”, existen una serie de actuaciones que pueden incrementar las posibilidades de éxito de la integración cultural en una fusión:

• Prepararse para negociar la cultura: Más allá de los acuerdos en términos económicos es necesario establecer cuál será la cultura resultante de la fusión; el grado de rigidez de los procesos de trabajo, la titularidad y roles con los clientes con algunos ejemplos.
• Elaborar un acuerdo prenupcial: Puede darse el caso en el que sea necesario establecer los límites de adaptación cultural de ambas organizaciones, preferiblemente en un acuerdo escrito. La decoración de las diferentes sedes puede ser un simple ejemplo, o la manera de organizar el espacio de trabajo.
• Conseguir la implicación de toda la organización: Es imprescindible preparar un plan de comunicación interna transparente, ante los diferentes pasos y cambios que implique la fusión, que explique el para qué de las distintas actuaciones que se están llevando a cabo. No sirve de nada anunciar la fusión en la intranet o, en el peor de los casos, que haya miembros de la organización que se enteren por la correspondiente nota de prensa.
• Aceptación del ensayo – error: Por último, el miedo a cometer errores que se dieron el pasado pueden dar paso a la parálisis y pérdida de competitividad en el mercado. De todo error se puede extraer un valioso aprendizaje en cuanto a las necesidades de gestión y dirección en un proceso de fusión y, si no es demasiado tarde, para adaptar la estrategia inicial adoptada y poner un funcionamiento mecanismos de gestión del cambio que permitan llegar a una armonía organizativa.

Diego Alonso
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