Gestión de Proyectos Legales (LPM) y sus diferencias con proyectos de otros ámbitos

Por José Luis Pérez Benítez
TWITTER @jlpbenitez

De nuevo se está hablando y escribiendo mucho sobre la aplicación de las técnicas clásicas de Gestión de Proyectos -project management- a la prestación de los servicios jurídicos de la abogacía, y ello tanto a los propios despachos de abogados como a los departamentos jurídicos de empresa.

En general casi todos los elementos y técnicas de la gestión de proyectos son aplicables al mundo jurídico, el conocido como Legal Project Management (LPM), y de hecho muchas de sus técnicas y herramientas se aplican de forma natural y más o menos coordinadas en el día a día de la abogacía.

En este sentido es posible afirmar que muchos asuntos jurídicos cumplen con la definición de proyecto, esto es:

• Todo asunto jurídico es un «proyecto»
• Todo asunto jurídico ha de ser temporal y ha de tener un fin.

Si bien no todos los asuntos o proyectos han de ser gestionados con LPM, ni con sus herramientas y técnicas.

Por eso es necesario entender cuáles son las diferencias principales de un proyecto jurídico con un proyecto “normal” ( o de otros ámbitos donde su aplicación es más natural, como ingeniería, arquitectura, diseño, producción de software, etc.)

Una de las principales cuestiones a tener en cuenta consiste en tener muy presente que el project management solo actúa como mejora de la estrategia interna operativa, siendo mucho más amplios los objetivos que una firma debe tener en su día a día, y que especialmente debe estar centrada en generar y gestionar conocimiento^[1].

– Problemas no estructurados.

En primer lugar hay que afirmar que los problemas jurídicos, suelen ser problemas “no estructurados” en los que la incidencia de la incertidumbre y la toma de decisiones en ámbitos de no certeza, hace más difícil la aplicación pura de herramientas de gestión y planificación^[2].

La labor de los abogados consiste en múltiples ocasiones en crear la solución, no únicamente en aplicar unos conocimientos o protocolos previos, por lo que la necesidad creativa hace más compleja la planificación ex-ante de las tareas o proyectos, y por supuesto, sus tiempos.

– El elemento dominante

En la gestión de proyectos clásica el elemento dominante es el presupuesto. El coste, o presupuesto del proyecto, es el elemento esencial del desarrollo y de la planificación, por el contrario en los proyectos legales el elemento central -o dominante, según la terminología propia de ESTA materia- es el tiempo.

El elemento temporal, tanto la agenda de los intervinientes como la dedicación de los involucrados es la clave del LPM.

EL servicio jurídico requiere un tiempo determinado para su prestación y éste es la clave del proyecto. Un servicio jurídico fuera de plazo, o retrasado, puede ser un servicio inútil, un proyecto incumplido; estando, además, los proyectos legales, muy influenciados por la agenda de otros operadores (órganos judiciales, administraciones, etc) que por un lado pueden constreñir y por otro añaden mayor aleatoriedad e incertidumbre.

De igual modo el elemento temporal suele ser el determinante del coste del proyecto, por lo que en este sentido también es el elemento “dominante”^[3]

– Las personas y su dedicación

En proyectos clásicos lo usual es que las personas implicadas estén mucho tiempo dedicadas a un único proyecto, siendo de mayor duración y haciendo que los equipos estén más cohexionados. Por el contrario en LPM, suele suceder lo contrario. Esto es las personas no dedican todo tiempo de forma prolongada a un único asunto. Y esto es así, tanto por la menor duración de estos proyectos, como el rol más específico de los abogados intervinientes, que gracias a la especialización y a la división del conocimento hace que su dedicación deba ser parcial y además esto sea lo óptimo.

Esto conlleva la necesidad de gestionar muchos asuntos legales como multiproyectos que tiene sus características y técnicas específicas, un poco distintas de la gestión habitual.

Estas tres peculiaridades, brevemente enunciadas, han de ser tenidas en cuenta a la hora de aplicar a los asuntos legales las técnicas y herramientas propias del Project Management^[4], pues de lo contrario el resultado no será el esperado y en lugar de ayudar a los abogados, podrán perjudicar la rentabilidad de un asunto y la satisfacción de sus clientes.

^[1] “De este modo, centrarse excesivamente en la gestión de la rentabilidad de un asunto puede dar lugar a olvidarse de otros aspectos principales en la estrategia de la firma y, llevado al extremo, puede dar lugar a un «taylorismo» indeseable”. Gestión de Proyectos Legales (LPM) BlackSwan, Madrid, 2018.

^[2] Ver MUÑOZ SECA, Del buen pensar y mejor hacer. IESE. EUNSA, Madrid 2003

^[3] No confundir coste con precio.

^[4] y su conocido compendio PMBooK.  https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok

José Luis Pérez Benítez
Socio de BlackSwan
Web: https://blackswanconsultoria.com/
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