Gestión del talento digital y de la diversidad en los despachos

  Por Sara Molina

“Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos”. Elbert Hubbard

Uno de los grandes retos de la transformación digital en el sector legal es la generación de un ecosistema que sea capaz de atraer, generar y motivar el talento. Un talento con valores diversos que buscan mayor flexibilidad, desarrollo, un mayor feedback…

Esta afirmación pese a ser vital, se ha vuelto también un discurso recurrente en foros y artículos. Pero no siempre se apuesta de manera real en las organizaciones, invirtiendo en las personas pilares de esta transformación. Y esto es más que una formación de unas horas en inteligencia emocional a los juniors.

Tener identificado el talento y potenciar las capacidades de los equipos es vital para obtener resultados alineados con estrategias de innovación, para lo que si queremos resultados diferentes requerimos capacidades diferentes. Sin embargo, en ocasiones, los planes estratégicos suelen obviarlo.

Me gustaría partir de la definición de talento en la RAE que recoge las siguientes acepciones:

1. m. inteligencia (‖ capacidad de entender).
2. m. aptitud (‖ capacidad para el desempeño de algo).
3. m. Persona inteligente o apta para determinada ocupación.
4. m. Moneda de cuenta de los griegos y de los romanos.

El término, que históricamente proviene del griego “τάλαντον” (tálanton), se refería al platillo de la balanza y a las cantidades de metales preciosos que ponían para ser pesados. La evolución del término llevo en épocas posteriores, tras una nueva evolución, a llamar talento a las diferentes monedas que circulaban en varias ciudades del mundo helénico. Y ya en el mundo romano, el término en latín “talentum”, pasó a significar moneda o unidad de peso. En una evolución posterior, dentro del Imperio Romano, pasaría a llamarse tesoro.

Algunos filólogos como Corominas apuntan que el uso del término con el sentido de ‘inteligencia’ o ‘dotes intelectuales’ puede deberse a la parábola evangélica de los talentos, dando origen al significado de ‘dotes naturales’.

Desde un punto de vista puramente teórico, podemos considerarlo como un conjunto de cuatro aspectos complementarios tal y como aparecen en la infografía:

Lo complicado del talento es descubrirlo y saber encontrar lo que nos hace diferentes, especiales y únicos, por ello es necesario trabajar de una forma más profunda en el autoconocimiento y en el desarrollo profesional para lo que el coaching es una herramienta muy útil.

El reto de la gestión del talento para los despachos pasa por identificar a los HiPo (Hight Potencial) o personas que van a liderar las firmas en un futuro incierto y donde los cambios son constantes. Por lo tanto, en el entorno digital, una rápida capacidad de adaptación, el aprendizaje continuo y capacidad de innovación, así como la gestión de la incertidumbre son imprescindibles.

Todo esto obliga a su vez a que las firmas, además de trabajar en esta misma línea, deban favorecer el encuentro entre individuos cognitivamente diversos en cuanto experiencias y modelos mentales. Significa gestionar la diversidad, entendida como el conjunto de características que diferencian a cada uno de los miembros de la organización, haciéndolos únicos e irrepetibles por diferentes motivos, no sólo de sexualidad o raza, sino a nivel generacional y por su tipología : analítica, orientada a resultados, pioneros e innovadores, etc.

Un modelo que puede resultar útil y que podemos incluso automatizar es el Modelo de los Cuadrantes Cerebrales de Herrmann, basado en identificar a las personas con cuatro cuadrantes que representan cuatro formas distintas de actuar, pensar, crear, aprender e interactuar.

A continuación, paso a exponer cada uno de los cuadrantes según sus características, comportamiento y competencias, todos ellos con sus fortalezas y debilidades. Es muy habitual encontrar modelos mixtos y personas que pueden verse reflejados en diferentes cuadrantes, aunque suele existir alguno predominante.

El experto: con predominancia cortical izquierdo (CI), caracterizado por ser:

• Lógico y analítico.
• Práctico.
• Concreto, riguroso y claro.
• Se basa en hechos e hipótesis.

Su comportamiento suele ser frío, distante, poco expresivo, intelectualmente brillante, evaluador y crítico, irónico, competitivo e individualista.

Competencias: abstracción, matemático, cuantitativo, finanzas, técnico y resolución de problemas.

El estratega: con predominancia cortical derecho (CD) caracterizado por ser:

• Visionario, imaginativo.
• Holístico y global.
• Intuitivo e integrador.
• Sintetizador y conceptual por medio de imágenes y metáforas.

Su comportamiento suele ser: original, con humor, le gusta el riesgo; buena visión espacial, le gustan las  discusiones,  futurista,  salta  de  un  tema  a  otro, discurso  brillante, independiente.

Competencias: creación, innovación, espíritu emprendedor, artista, investigación, con visión de futuro.

El organizador: con predominancia límbico izquierdo (LI) caracterizado por ser:

• Secuencial y estructurado.
• Planificador, secuencial y formal.
• Detallista y metódico.
• Administrador.

Su comportamiento suele ser: introvertido, minucioso, conservador, fiel, le gusta el poder.

Competencias: administración, organización, realización, director y gestor de proyectos, orador, trabajador consagrado.

El comunicador: con predominancia límbico derecho (LD) caracterizado por ser:

• Interpersonal y empático.
• Afectivo y emocional.
• Estético.
• Integra por la experiencia y evalúa por los comportamientos.

Su comportamiento suele ser: extrovertido, emotivo, espontáneo, gesticulador, hablador, idealista, reacciona mal a las críticas.

Competencias: relacional, contactos humanos, diálogo, enseñanza, trabajo en equipo, expresión oral y escrita.

Una vez identificadas las características que conforman los diferentes cuadrantes, y teniendo en cuenta las capacidades actuales y futuras de la Inteligencia Artificial, podremos detectar cuáles son las habilidades y talentos que potenciar en nuestros equipos humanos.

El machine learning y el big data, hoy en día, ya permiten identificar problemas, áreas de mejora y toma de decisiones por medio del uso de HR Analitycs en la gestión de los recursos humanos. Con estas herramientas se favorece la inclusión de métricas de selección, identificación de perfiles, promoción o contratación y permite liderar equipos diversos con diferencias geográficas, culturales y horarias.

Sara Molina
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