¿Hay que retribuir las actividades de gestión a los socios?

Por Eugenia Navarro
@eugenianavarros

Si ya vivimos durante la crisis del 2008 un cambio en la dirección de las firmas en las que la rentabilidad era la clave de la gestión, la crisis del coronavirus nos ha llevado además, a la búsqueda de la eficiencia como ventaja competitiva y diferenciación en el mercado. Esto implica que las firmas deben tener profesionales que lideren la gestión, que comprendan las realidades de sus mercados y puedan anticipar los cambios de tal manera que sean capaces de reaccionar ante los riesgos rápidamente, tomar medidas y no perder competitividad.

En los modelos tradicionales, a menudo se ve como las diversas responsabilidades de gestión son repartidas entre socios designados. Esto puede crear un conflicto entre sus deberes como abogados y sus funciones de gestión, sacrificando estas últimas ya que el cliente, siempre es lo primero.  Es más, la gestión para estos socios, no está retribuida económicamente, empujándola a un segundo plano.  Los socios siguen siendo valorados en función de la generación de negocio y de las horas trabajadas. Incluso, se asumen estas responsabilidades sin formación apropiada y basándose en el sentido común.  En estos modelos, ningún socio considera dejar de llevar a sus clientes, a pesar de que la tarea cada vez es más estratégica y relevante para la competitividad de las firmas en el mercado.

Este tipo de firmas demuestran poca capacidad de innovación con una baja capacidad de cambio y focalizan sus esfuerzos en la excelencia técnica olvidando que la gestión es el timón del barco que les ayudará a llegar a buen puerto ante la tormenta.

No es extraño que las decisiones se tomen tras un largo periodo de debate y consenso entre los socios, sin hacer participar a profesionales de gestión que adviertan, cuando menos, de los riesgos. Esta lentitud no favorece la capacidad de reacción tan necesaria en un entorno tan cambiante, lo que puede implicar tomar una decisión y en dos meses tener que cambiarla. Este modelo de toma de decisiones tardía para propiciar la paz social  era válido para un mercado en el que los cambios significativos tardaban años en llegar.

En un mercado tan competitivo, la gestión no puede ser accesoria y debe profesionalizarse y por tanto retribuirse para darle la importancia que requiere, especialmente en el momento tan complejo actual en el que el entorno es cada vez más cambiante, ambiguo e incierto.

Aquí encontramos un cambio que debe ser relevante en las firmas tradicionales y que las Big Four saben desde hace tiempo: el camino hacia la gestión tiene un mal retorno al asesoramiento legal técnico de clientes, y es que las firmas requieren de plena atención en lo que se refiere a la gestión, no puede ser ya algo accesorio.

Esta visión requiere de profesionales expertos que comprendan el entorno y que ayuden al cambio de visión estratégica en la que la innovación es la clave.

¿Cómo una firma puede innovar si no tiene talento innovador? Si se reproducen los mismos modelos, si los asociados son copia de los socios, si el talento procede de los mismos sitos con la misma experiencia vital, es muy difícil que se produzca la innovación si no hay expertos ( internos / externos) que lo lideren y cambien la cultura de las firmas.

Las firmas tienen el tipo de profesionales que desean en función de la retribución. Si una firma solo valora las horas facturables, tendrá socios técnicos, en cambio si favorece, su capacidad comercial y sus relaciones, eso sí a través de un indicador clave como la generación de negocio, tendrá socios más emprendedores.

Resulta interesante revisar uno de los recientes estudios https://legal.thomsonreuters.com/en/insights/reports/2020-law-firm-business-leaders-report podemos analizar lo que nos espera en el futuro según los expertos en gestión en las firmas. Este estudio nos habla de una demanda de servicios legales y productividad  estancada, de una mayor negociación en los honorarios con un equilibrio estable en la facturación por abogado y en la rentabilidad, mientras que se realiza un gran control en los gastos.

En el 2021 nos espera un año complejo donde la gestión no puede ser accesoria, debe ser una parte vital de la firma y para ello no puede ser asumida por socios sin la formación y sin los recursos adecuados porque forma parte de la propia supervivencia de la firma.

La buena voluntad tiene las patas cortas, y si el foco en este próximo año está en la rentabilidad, es mejor estar en manos de expertos que no de voluntarios forzados. La gestión y la estrategia tiene un gran valor que no se puede despreciar en los tiempos que corren. Aseguremos que estamos en las manos adecuadas, con la formación adecuada y con el mejor liderazgo. Si no, en el entorno actual, podemos cometer errores graves para la supervivencia de nuestras firmas. La estrategia y la gestión son la clave para sobrevivir en las dificultades.

Por Eugenia Navarro
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