Las cinco barreras principales a la venta cruzada en los despachos de abogados

  Por Lidia Zommer
TWITTER @lidiazommer

El concepto de venta cruzada o cross selling es simple: se da cuando el despacho comienza a vender a clientes actuales de un área del despacho, otra u otras prácticas.

Ésta no sólo es una excelente vía para incrementar la facturación, sino también para defender la posición del bufete frente a los competidores, ya que cuanto más dentro del cliente estemos, más estratégica será la función del despacho: conoceremos más a la empresa, por lo tanto más valor podremos aportar y mayor el coste de reemplazarnos. Los otros despachos que están dando servicio al cliente también quieren facturarle más, de modo que es una competencia por crecer solucionando más necesidades jurídicas.

Sin embargo, esto que es a todas luces tan beneficioso es algo difícilmente alcanzado por despachos de tamaño medio o grandes firmas.

¿Por qué fallamos en la venta cruzada los despachos de abogados?

Hemos identificado cinco principales barreras con las que nos tropezamos las firmas de abogados cuando intentamos implementar acciones de venta cruzada.

1.      No conocer las necesidades del cliente
Además de ser conscientes de que queremos (y necesitamos) vender debemos enfocarnos en lo que el cliente necesita y ofrecerle soluciones. Sólo entendiendo al cliente, su sector económico, su estrategia, las tendencias y operadores de su entorno y la normativa que lo afecta podremos identificar cómo podremos ayudar. La oportunidad de venta surge de sus necesidades, no de las nuestras de vender.

Para ello debemos pasar tiempo con ellos: participar en sus asociaciones, asistir a sus eventos (en lugar de ir siempre a los saraos de abogados), leer lo que él y la gente de su sector económico lee o escribe. Sólo conociendo a fondo al cliente podremos pensar en servicios complementarios que nos permitirán brindar un servicio más integral, además de acrecentar nuestra facturación.

2.      No saber identificar a las personas que toman decisiones de contratación de las diferentes áreas jurídicas.

En las grandes compañías, lejos han quedado los tiempos en que un único director de asesoría jurídica tomaba todas las decisiones.

El director financiero, de RRHH, de operaciones y, recientemente de compras, entre otros, intervienen en el proceso de elección de la firma que los asesorará de acuerdo a la materia.

En la actualidad, la compra de servicios jurídicos se ha sofisticado y muchas compañías seleccionan a las firmas por la reputación de un abogado determinado o un área de especialización. Las necesidades de los clientes y los mercados son especializados por lo que recurren a boutiques para asuntos de valor, descentralizando también las decisiones de compra.

La complejidad de las organizaciones nos obliga a investigar quiénes toman las decisiones de compra de servicios jurídicos y cuáles son sus criterios de elección antes de implementar una estrategia de venta cruzada. Ignorar quiénes son y cómo llegar a la gente adecuada puede frustrarnos e impedir el éxito.

3.      No conocer la experiencia o las competencias del resto de las áreas

¿Cómo voy a pensar siquiera en una presentación si no tengo claro lo que hacen mis compañeros?

La falta de comunicación interna es uno de los talones de Aquiles de nuestro sector.

En despachos grandes, la organización de departamentos como compartimentos estancos y la confidencialidad de los asuntos hace que el conocimiento interno sea escaso y esto es una traba para la venta cruzada eficaz.

Aunque para cuentas claves en las firmas hagamos planes de cliente con muchos de los abogados de diferentes áreas de práctica, nos organicemos en grupos de trabajo por sector económico y desarrollemos estrategias de servicios integrales, la realidad es que este modelo de desarrollo de negocio sólo se usa (cuando se usa) para clientes muy grandes y sectores económicos prioritarios.

El otro talón de Aquiles (los despachos tenemos muchos más que dos) es el alto nivel de ocupación de los abogados. Esto deja a los socios sin el tiempo necesario para intercambiar ideas con sus compañeros acerca de sus respectivos proyectos y las soluciones que han desarrollado para los clientes.

Nuestra recomendación es la comunicación sistemática de los casos de éxito de la firma, así como la formación interna a cargo de los líderes de cada área de práctica sobre sus principales tendencias y planes.

4.      No confiar en las capacidades del resto de las áreas

La concepción y cultivo de una relación de confianza profesional entre los abogados del despacho es otro paso crítico en la venta cruzada.

En el libro Selling and Communication Skills for Lawyers: A Fresh Approach to Marketing…, Joey Asher imagina cómo piensa un socio cuando le piden el acceso a un buen cliente:

“I love my client. I love my client. I don’t want to do anything to jeopardize my relationship with my client. These clients are hard to get. I’m putting my kids through college on this client. Maybe I could bring in others work on this account. But only if I can be absolutely sure that it makes my client love me more. Oh, I love my client. I love my client.”

Nos jugamos mucho al ofrecer una nueva área de asesoramiento a nuestros clientes y sólo estamos dispuestos a hacerlo cuando estamos completamente seguros de que la calidad (técnica y de servicio) de nuestros compañeros están garantizadas.

5.      No retribuir la venta cruzada en el sistema de remuneraciones

Si bien la motivación es un proceso dinámico interno, si los socios son únicamente valorados por la facturación propia tendrán menos incentivos que si también se retribuye su contribución al negocio de la firma.

Es más, la calidad técnica incluso puede ser rebajada si mediante el sistema de remuneraciones se incentiva de algún modo que los socios trabajen en temas que no son su especialidad, para llegar a presupuesto.

Es importante entender que la venta cruzada es un trabajo de equipo en el que el socio que actualmente tiene la relación con el cliente debe estar seguro de que con esta acción su vínculo será aún de mayor valor, así como su posición como socio.

Compensar la venta cruzada es un modo de reconocimiento necesario de una actividad que contribuye claramente al crecimiento del despacho.

Conclusión

La venta cruzada eficaz es una característica de un verdadero partnership, en oposición a la suma de reinos de taifas independientes. Ésta sólo es viable en un entorno de trabajo colaborativo y de confianza, en el que los miembros avanzan unidos hacia la meta de servir mejor a los clientes.

Lidia Zommer
Socia Directora de Mirada 360º – Marketing para Abogados
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WEB: mirada360.es