Los abogados frente a la ley del más fuerte

  Por Marc Gericó 

La brecha entre los grandes y los pequeños despachos es cada vez mayor. Nadie duda ya de que corren nuevos tiempos y en este nuevo escenario, si hay una tendencia dominante (y alcista) esa es la de la concentración de despachos, fenómeno que no hace sino contribuir a ampliar esa creciente distancia.

Despachos cada vez más profesionalizados y competitivos buscan fórmulas de crecimiento en mercados cada vez más saturados para poder presentar números verdes año tras año y, en un mundo hiperconectado gracias a los avances tecnológicos, cada vez es más fácil encontrar candidatos a absorber o ser absorbidos. Es más, ya no es patrimonio exclusivo de las grandes firmas el contar con perfiles (Socios u Of Counsels) que se encarguen de funciones como el desarrollo de negocio a nivel internacional. Ahora, también los despachos medianos están poniendo a alguno de sus principales socios como punta de lanza de esta conquista transfronteriza.

En España, tras absorber a AC&G Asesores Legales, Olleros se ha dejado a su vez seducir por Andersen Global, pasando a formar parte de una red/firma de más de 1.800 profesionales (y creciendo) en lo que se ha convertido en el ejemplo paradigmático más reciente del fenómeno con el que abría esta reflexión.

También el grupo alemán ETL sigue su silenciosa expansión internacional, haciéndose con parte del accionariado de decenas de firmas españolas, de las que quizá la más conocida sea Ejaso. Mientras, otros como CMS siguen haciendo su guerra, batalla tras batalla, y cosechando victorias como la reciente incorporación a sus filas de los reputados Estudio Grau en Perú y Rodríguez Azuero Contexto Legal en Colombia. Eso sin olvidar que, por la parte alta de la tabla, desde el 1 de mayo, ya opera como una sola firma la nueva CMS, Nabarro & Olswang, resultado de la macrofusión de CMS con Olswang y Nabarro, que ha aupado a la firma nada menos que al sexto puesto a nivel mundial por número de abogados, contando con un músculo de más 4.500 profesionales.

Nos consta que muchos abogados se preguntan cómo se viven estas integraciones por dentro y si estas firmas internacionales vienen realmente con la chequera por delante o si más bien realizan otro tipo de aportaciones. Pues bien, por supuesto, y como no podía ser de otra manera, cada operación tiene sus singularidades, aunque, sin embargo, sí que hay ciertos patrones compartidos. Aunque generalizar suele inducir al error, sí podemos afirmar que en la mayoría de los casos, las firmas locales mantienen su poder de decisión en aspectos como las las políticas de promoción de socios o las contrataciones, y que suelen conservar durante algunos años parte del naming -o incluso la totalidad del mismo, como en el caso de Estudio Echecopar y Baker McKenzie en Perú-.

Por otro lado, en muchos casos se da también una integración total de los equipos de cada área de práctica y de los equipos con especialización sectorial a nivel global –aspecto muy tentador de cara a la gestión del conocimiento de la propia firma, permitiendo que la firma local  absorba un know-how (o ‘saber hacer’) internacional absolutamente contrastado. Y como lo cortés no quita lo valiente, no se debe olvidar que la integración se da también a nivel tecnológico, de procesos y de estándar de servicio. Por último, salvo en casos excepcionales, la firma madre suele asignar un presupuesto anual para aspectos relacionados con el desarrollo de negocio de la firma local, costeando también los encuentros formativos en otras sedes.

Sea como fuere, el gran reto en sí no es que la fusión o integración se materialice, sino que pueda considerarse exitosa por cumplirse los objetivos fijados en la planificación previa, siendo uno de los principales escollos a superar el salvar las diferencias culturales de las distintas firmas (eso sin entrar a mencionar obviedades como que debe haber una misión, visión y valores compartidos, que eso, a estas alturas, menos mal, ya lo sabe cualquiera).

En este sentido, si tuviera que destacar algún aspecto a los pequeños y medianos despachos que buscan absorber –o ser absorbidos-, mencionaría como fundamentales los 3 siguientes:

1. Liderazgo. Se debe contar con un liderazgo fuerte, creíble y que cuente con la confianza de todos. Cuando lleguen las dudas, todos los socios deben saber que se ha depositado la confianza en alguien que ha demostrado tener esa difícil combinación de certeza e intuición que hace que todo llegue a buen puerto.
2. Generosidad. Anteponer siempre el interés grupal al personal. Qué fácil es decirlo y qué difícil es que se cumpla con ciertas personalidades…
3. Visión empresarial. Quizás el punto más relevante: si en el seno del despacho no se concibe la firma como una empresa de servicios jurídicos –independientemente de la facturación, que se puede haber obtenido como una suma de individualidades-, difícilmente prosperará cualquier intento de fusión/integración. Los miedos, los feudos, las prebendas y las inercias son los grandes enemigos a batir. Y es que para prosperar en este nuevo tablero, parte del secreto del éxito es lograr algo que parece muy sencillo, pero que encierra muchas complejidades: tener una visión moderna y empresarial de la abogacía.

Marc Gericó | Managing Partner at Gericó Associates
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