Los entornos ágiles en las firmas de abogados

Por Diego Alonso
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Se habla mucho últimamente del trabajo mediante metodologías ágiles en todos los sectores empresariales y el sector legal no es ajeno a esta, no tan nueva, corriente. Sin embargo, merece la pena aclarar algunos conceptos de estas metodologías que permiten comprender mejor cuál podría ser su encaje en el trabajo del día a día de un abogado, ya sea de una gran firma como de las pequeñas y medianas.

Las metodologías ágiles tienen su origen en la manera concreta en la que se ejecutan proyectos de desarrollo de software. Así, adquiere especial sentido las diferentes y numerosas versiones y actualizaciones con las que nos encontramos en nuestro día a día, ya sea en aplicaciones móviles, parches de seguridad de sistemas operativos varios, paquetes para dar soluciones a los llamados “bugs” del software que consumimos, etc. Como podemos ya intuir, es una metodología de gestión de proyectos que nos permite, en iteraciones cortas, ofrecer mejoras sobre un producto mínimo viable lanzado. Al contrario que los proyectos en cascada, es una aproximación de mejora continua a través de saltos incrementales, en los que se introducen mejoras con respecto a versiones anteriores del producto o servicio.

¿Tiene esta metodología cabida en la prestación de servicios jurídicos? El primer pensamiento que puede venirse a la cabeza es un “no” rotundo. Es cierto que muchas veces al cliente no podemos ofrecerle la versión 1.0, 1.1, 1.2… de, por ejemplo, un contrato y ni que decir tiene de una vista en sala donde las segundas oportunidades escasean. Pero cambiemos el foco sobre quién es nuestro cliente en un proceso de trabajo jurídico; este es muchas veces el socio responsable que tiene que “consumir” y validar lo realizado por un equipo de abogados que tiene a su cargo. En este caso, el cliente final (el que contrata el servicio jurídico a la firma) es un “Stakeholder” que debe de ser informado durante el proceso de desarrollo del servicio, de una forma estructurada y periódica para cumplir con el acuerdo de nivel de servicio o SLA que debería de haberse firmado a la contratación y no llegar al clásico “qué hay de lo mío”. Al final, el compromiso reflejado en un SLA (que debería de formar parte de la hoja de encargo) es uno de los aspectos fundamentales que marca la diferencia entre una firma y otra y no los mensajes referentes a la profesionalidad, la confidencialidad, el buen hacer, etc. que se reflejan en las webs de las firmas. Hay una gran diferencia entre “valores” y “valor añadido”.

Las metodologías ágiles manejan una serie de artefactos y herramientas que pueden estar ya “instaladas” en la organización sin que los propios integrantes lo sepan. Hoy en día, los famosos “Kanban” con contenedores “To Do, Doing, Done” son ya un clásico en herramientas como Microsoft Teams, Asana, Trello y otro sinfín de herramientas que existen en el mercado. En las metodologías ágiles estas herramientas se complementan con una metodología específica de reuniones y unas iteraciones de trabajo cortas denominadas “Sprint” que dan cabida a la introducción de un nuevo incremento (mejora) en el trabajo realizado anteriormente. Pero no dejemos que los anglicismos y las nuevas herramientas nublen el foco de este trabajo, que no es otro que tener equipos autónomos que sean capaces de sacar un determinado trabajo adelante de la manera más eficiente posible, mejorando en cada iteración de trabajo pues otro de los aspectos diferenciales de este tipo de metodologías es la introducción de mejoras operativas en el equipo que está desarrollando la tarea en cada uno de esos “sprint”.

Sin embargo, el papel todo lo aguanta y la teoría es muy fácil de escribir, ponerla en práctica es mucho más complejo. Y la mayor complejidad no la incorpora el aprendizaje de la metodología en sí misma o el uso de artefactos y herramientas, lo hace el factor humano. Una de las claves del éxito en estos grupos de trabajo es la transparencia y la ausencia de intereses entre los miembros del equipo más allá de conseguir que el trabajo esté bien hecho. Que el trabajo esté bien hecho es algo que esperamos de cualquier abogado, pero no estamos tan acostumbrados a que la transparencia sea uno de esos valores en los proyectos (expedientes). El secretismo, que no la confidencialidad, es el mayor enemigo del trabajo en grupo, entre otras cosas, porque impide que los abogados trabajen en equipo de forma autónoma sin continuas injerencias externas (normalmente de otros socios como grupo de “Stakeholders” que son) que tiren por tierra un sistema de prioridades bien diseñado desde el principio.

Todos estos conceptos generales que aplican tanto a las metodologías ágiles como al sentido común pueden ser la base de un nuevo horizonte más eficiente y satisfactorio para el cliente final. Con la práctica se alcanza la maestría, todo lo demás está escrito en los libros.

Diego Alonso
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