Menos digital y más transformación

Por Diego Alonso
TWITTER @daasensio

Cerramos el curso escolar y la “transformación digital” es el concepto estrella que nos ha acompañado durante todo este año y previsiblemente seguirá haciéndolo a partir de septiembre. Sin embargo, con permiso del mundo digital, todavía hay que transformar más antes de ponerse a digitalizar.

Intervenir en el Soft Management es prioritario antes de pasar a trabajar en el Hard Management. Partiendo del compromiso de los socios, porque sin su patrocinio cualquier iniciativa tiene muchas probabilidades de fracaso. Este hecho implica, en muchas ocasiones, actuar sobre los posibles “pactos civiles” existentes entre ellos y el resto de la organización, donde se recogen las normas de funcionamiento interno y que tienen impacto sobre los planes de carrera, los sistemas de incentivos y evaluación del desempeño entre otros elementos.

En este sentido, se podría hablar del eterno dilema que se pregunta “qué fue antes el huevo o la gallina”. Se puede esperar a que el mundo digital transforme la firma a la fuerza o se puede optar por una posición proactiva que la prepare.

La tarea no es fácil, por eso requiere un compromiso, no obstante, el modelo actual de firma sigue siendo rentable y aventurarse en una transformación tiene como efecto inmediato algunos movimientos incómodos. El ejemplo más extremo puede estudiarse en las estructuras alternativas de negocio (ABSs en su acrónimo anglosajón), en las que puede llegar a fracturarse el clásico esquema donde el accionista, el factor productivo y comercial recae sobre la misma figura: el socio.

El siguiente punto, no menos importante, es pensar qué queremos transformar. Ni todas las firmas operan en el mismo mercado, ni todas las firmas que operan en un mercado son iguales, tienen necesidades diferentes. Identificar el área o áreas de la cadena de valor sobre las que actuar es un primer paso. Si necesitamos un mayor control sobre los procesos de venta para, por ejemplo, romper los silos de información y potenciar la venta cruzada, ¿se puede procedimentar la relación con el cliente?, ¿qué partes del proceso son automatizables?, y lo más importante, ¿está la organización lo suficientemente madura cultural y estructuralmente para llevar a cabo este proceso?

La misma reflexión se podría llevar al ámbito de la “producción” del expediente o a áreas más sensibles como recursos humanos. Existen ya sistemas que permiten analizar todos los flujos de información dentro de los equipos a partir de las comunicaciones por e-mail, chats internos, conversaciones IP… que dan como resultado un mapa claro del ecosistema de trabajo pudiendo detectar líderes ocultos, influenciadores e, incluso, personas cuello de botella de información. Pero como dice el refrán, “lo perfecto es enemigo de lo bueno”. ¿Están las firmas preparadas para este cambio cultural?

Una vez determinado que la firma esta preparada para este cambio es momento de abordar la “tarea fácil”, la de los elementos del Hard Management: parametrizar los procesos y asignación de responsabilidades. Al final, es algo que lleva haciéndose desde hace décadas en otros sectores. Pero, de nuevo, la reflexión a la que nos lleva esta tarea no es para nada digital: ¿esta parametrización y asignación de responsabilidades nos va a permitir prever sencillamente la manera en que podemos aumentar los ingresos, disminuir los costes de explotación y ahorrar tiempo en la realización de tareas? ¿Estamos transformando para incidir en el principal cuello de botella, aquel que condiciona todo el sistema? Es “fácil” comprar y utilizar un software CRM, ERP, de análisis de recursos humanos, lo difícil es entender si esa medida está liberando o no la restricción principal, si no probablemente pase a engordar la partida de gastos fijos sin un reflejo en el beneficio del resultado final de explotación.

Diego Alonso
TWITTER: @daasensio
Web: Marketingnize