¿Por qué no obtenemos retorno de la función de marketing?

  Por Sara Molina

Podríamos empezar este artículo con la expresión “zapatero a tus zapatos”. Y es que con la proliferación de agencias y “expertos” en marketing jurídico, los despachos profesionales han encontrado una herramienta para realizar tareas como gestionar las redes sociales, diseñar páginas web, planes de marketing,… que en la mayoría de los casos no podían ser asumidos, técnicamente o por falta de tiempo, por el equipo interno del despacho. Sin embargo, esta expresión se convierte en la mayor trampa en la estrategia de crecimiento cuando la firma no se integra con la función de marketing, ya venga ésta por parte de una firma externa o de su propio equipo interno.

Sería bastante ingenuo por parte del despacho, y presuntuoso por parte de un supuesto equipo de marketing externo, pensar que por invertir una mayor cantidad de recursos en redes sociales, webs, Google Adwords… vamos a conseguir un mejor retorno sobre la inversión. Quizás a corto plazo sí, pero seguro que no es ajeno a muchos de los que estén leyendo este artículo cómo los resultados en la propia liquidez del despacho se ven afectados por la excesiva confianza en las herramientas y –aunque tire piedras sobre mi propio tejado– en consultores externos que nos brindan las ideas mágicas sobre este nuevo entorno en evolución. Confiar en un modelo de negocio único, como si fuera el Santo Grial, y no reestructurar, redefiniendo los problemas a los que se enfrenta el despacho, es un camino seguro a la desaparición.

Sin importar lo avanzado que pretenda ser el equipo de marketing del despacho, éste necesitará de la involucración del resto de la organización para conseguir una ventaja competitiva.

Un correcto plan de marketing debería de ser un grupo de recursos, tanto las herramientas tecnológicas como las humanas del propio despacho, que desarrollan y ejecutan estrategias de negocio. Y cuando hablamos de recursos humanos, lo estamos haciendo de toda la organización, empezando por los socios hasta el personal de recepción.

No podemos dejar de pensar que muchas de las operaciones de marketing que se realizan diariamente son prácticamente automáticas, por mucho que las realicen personas, pero precisamente la implicación de la función de marketing – y de todos en la organización – es jugar un papel vital en la revisión y el aprendizaje continuo para provocar la evolución en el modelo de negocio.

Cada persona/función dentro de la organización debe de cumplir su papel correspondiente: mientras los abogados más junior pueden tener una visión sobre los problemas puntuales del día a día, normalmente en su interacción con el cliente, que proporcionen los datos para su análisis, los socios o aquellos con más experiencia deberán ofrecer una visión más global de las oportunidades. Mejorar estos flujos de información a través de la tecnología puede ayudar a que este acercamiento al marketing proporcione velocidad, escalabilidad y evolución al negocio.

En cuanto a la función de los consultores externos:

• No dejes que dicten los problemas a resolver: es el despacho profesional el que debe encauzar la “pregunta central” de manera interna, y en consecuencia el equipo externo hacer una aproximación inicial a la oportunidad detectada.
• Elaborar un diseño apropiado según el objetivo: la misma metodología no sirve para abordar los mismos problemas. El equipo externo tiene que ser capaz de ofrecer diferentes aproximaciones según el objetivo a cumplir. Las herramientas, los datos y los procesos con los que trabajen deben de ser únicos para proporcionar una ventaja competitiva y ser impermeable a la competencia.
• Establecer una división del trabajo apropiada: el equipo externo podrá ayudar a resolver y enfocar la problemática concreta del momento e incluso, si es de los buenos, pensar más allá del problema que se le plantea. Sin embargo, tiene que trabajar como si fuera parte del propio despacho, con las personas de la organización. A no ser que les contrates no van a estar allí siempre.
• Soluciones integradas: la consultoría de marketing debe de integrarse con el resto de funciones del despacho (financiera, recursos humanos, operaciones…). De otro modo lo único que conseguiremos es basarnos en visiones parciales del negocio y operaciones individuales.

Los socios pueden empezar por hacerse las siguientes preguntas antes de empezar a realizar una estrategia de marketing integrada:

Al igual que los cambios legislativos tienen que tener un recorrido para que tengan un efecto presumiblemente positivo en la sociedad, la función de marketing necesita ser aprendida y desarrollada dentro de la organización para convertir todo su potencial. No vale sólo con tener un equipo de marketing externo o interno, hay que revisar y optimizar los procesos para rentabilizar las acciones que de su trabajo se ejecuten.

Sara Molina

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