¿Qué tipo de sistema de retribución a los socios es el adecuado para tu despacho?

 Por Lidia Zommer
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Ya sea que estés comenzando un proyecto de despacho colectivo o quieras revisar los acuerdos entre los socios sobre el sistema de retribución, es importante conocer los sistemas más habituales.

Esto te ayudará a tomar la mejor decisión, teniendo en cuenta cómo y qué esfuerzos incentiva cada modelo de retribución.

No hay un sistema mejor: lo importante es que esté alineado con la estrategia de la firma, premiando los rendimientos que hacen al despacho exitoso y sostenible.

Aquí te dejo algunos sistemas de reparto del dinero entre los socios, cada uno con sus pros y sus contras, que son fundamentalmente tres: reparto igualitario, individualista y mixto.

1. Lock Step y otros sistemas igualitarios

El sistema de sociedad igualitaria es el tipo de sistema de retribución más habitual en los bufetes pequeños en los que hay un alto grado de confianza entre los socios. Con él, los socios participan a partes iguales en los beneficios y las pérdidas.

En firmas medianas, se suelen agrupar por categorías (fundadores, seniors y juniors), fijando un porcentaje para cada grupo y luego dividiendo en partes iguales dentro de cada categoría.

El sistema Lock-Step es similar al sistema de paridad, salvo que los socios reciben puntos en función de su antigüedad en el despacho. Se pretende incentivar a los socios a permanecer en el despacho para ganarse el paso a una clase superior, pero no compensa los mayores beneficios que pueden estar generándole a la firma en la actualidad.

Estos métodos apuestan por la cohesión entre los miembros y se basan en la presunción de que todos los socios contribuyen en la misma medida, de acuerdo con su categoría. Algunos son más comerciales, otros mejores técnicos; las mejores temporadas de cada socio variarán en función de sus especialidades, pero existe la percepción de que, a la larga, los aportes son equilibrados y la competencia interna se minimiza.

Lo mejor de estos sistemas es que evitan las guerras de taifas y la competencia interna, permitiendo dedicar toda la energía al servicio a los clientes.

Sin embargo, no premian los mayores esfuerzos, se toleran los desempeños por debajo de lo esperable y son poco atractivos para integraciones laterales de nuevos socios con equipo y facturación. En el momento en que la sensación de ser justamente retribuido se quiebra es cuando los más rentables miran al mercado en pos de oportunidades y comienzan los conflictos.

Hace más de 60 años, una firma americana llamada Hale & Dorr creó uno de los primeros sistemas de remuneración basados en incentivos. El bufete creó tres categorías para obtener ingresos: los que captan a los clientes se llevan el 10% de los beneficios, los que gestionas la relación y fidelizan a los clientes el 20%, y el 60% va para los que hacen el trabajo. El 10% restante se reserva para premiar desempeños excepcionales.

En el método H&D, una variación del clásico Lock-Step, se valoran mucho más las contribuciones individuales que lo que el despacho logra como colectivo creyendo que, si cada uno hace su parte bien, el resultado global será bueno.

Por otro lado, permite que cada socio regule su actividad de acuerdo con sus preferencias sin generar agravios comparativos porque si trabaja menos su compensación es menos.

El problema de este sistema es que no remunera nada que no sea labor comercial y trabajo técnico. Las otras responsabilidades que hacen sostenible al despacho, como la gestión de las personas, la estrategia de negocio, marca y reputación, las finanzas, los sistemas y tecnología; son horas no facturables que hacen crecer y mantener a la firma en pie, pero no son reconocidas por esta metodología.

2. Eat What You Kill (EWYK)

Con este sistema, “come lo que matas”, los socios son remunerados únicamente en función de sus propios resultados individuales, en lugar de en función de los resultados del despacho en su conjunto.

A tal punto es individualista este sistema, que cada socio paga una parte de los gastos generales del despacho, además de los salarios de su equipo, formación, y promoción. Los juniors trabajan en un pool cuyas horas se venden a los socios, quienes lo “revenden” a los clientes, así como la participación de otros socios o asociados que se requieran en el equipo ad hoc a cada proyecto.

Este sistema puede ser muy rentable para los socios de alto rendimiento, pero suele provocar luchas internas y competencias entre los socios si no se gestiona correctamente.

Lo que es más grave: incentiva que los socios acaparen todo el trabajo que puedan vender, aunque no sea de su especialidad y la calidad no sea la mejor que el despacho pueda ofrecer, ni la eficiencia. Esto arriesga la reputación de la firma.

3. Sistemas mixtos

En los sistemas mixtos, un porcentaje de la remuneración se basa en resultados individuales objetivos como las horas facturables trabajadas o la rentabilidad generada y otro de la rentabilidad global de la firma de acuerdo con sus puntos.

Una de las fórmulas habituales dentro de los sistemas mixtos consiste en incluir los objetivos del departamento. Por ejemplo, el 50% de la remuneración depende de los beneficios globales de la firma, el 40% de los resultados de su grupo de práctica, y el 10% restante en los resultados individuales del socio. Con diferentes porcentajes en función de lo que se quiere ponderar de cada una de las tres áreas.

Conclusión

La verdad es que no existe un sistema mágico que satisfaga a todos los objetivos estratégicos y que nunca haya que cambiar. Ni, esto menos que menos, satisfaga a todos los interesados.

Un sistema de retribución siempre debe evolucionar para ajustarse a los tiempos cambiantes, a las necesidades sobrevenidas de los socios y de la firma, a la medida de la ambición en los objetivos de crecimiento, y a las oportunidades del mercado.

Un buen sistema es el que provoca que, al trabajar para conseguir sus objetivos individuales, los socios también colaboren con las grandes metas de la firma. Mientras se ayudan a sí mismos, hacen mejor y más fuerte al despacho.

No hay una fórmula aplicable a cualquier grupo de socios. Para diseñar un sistema de compensación eficaz se debe tener una comprensión profunda y cabal de dos elementos: la cultura de la firma y qué es lo que la hace exitosa.

¿Qué tal está funcionando vuestro acuerdo de retribuciones?

Lidia Zommer
Socia Directora de Mirada 360º – Marketing para Abogados
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