¿Somos socios?

 Por Eugenia Navarro
@eugenianavarros

No hay nada más sensible en un despacho que la relación entre sus socios y en la capacidad que tengan en plasmar en un papel esa relación con la conformidad de todos. La amistad y la afinidad personal no son garantía de una relación empresarial de futuro aunque sin duda eso sea de gran ayuda.

Las fórmulas de asociación en una firma forman parte de la cultura y generan un determinado perfil de socio que se comportará de una manera u otra de acuerdo con su compensación económica. Pero algo tan relevante, no siempre está bien resuelto en los despachos, especialmente en las firmas pequeñas y medianas. No tener claras las reglas del juego puede suponer el fracaso total y llevar a la desaparición de la firma. Seguramente las fórmulas de compensación de socios no podrán agradar a todos, pero si están claras son infinitamente mejor que situaciones de indefinición o subjetividad.

Una de las mayores tentaciones, y que supone la eliminación de roces al inicio de un proyecto, es optar por una fórmula de compensación igualitaria, es decir, repartir los beneficios por igual. La buena voluntad de unos y de otros y la ilusión puede hacer caer a los futuros socios en esta trampa. La compensación debe ir en función de criterios críticos y debe ir asociada al valor de aportación al negocio. Estas fórmulas solo funcionan bien si los perfiles de los socios son parecidos y su aportación en generación de negocio también. Pero lo que suele ocurrir es que existen perfiles técnicos con poca aportación de negocio y perfiles comerciales capaces de desarrollar clientes y mercado. Los criterios de reparto de beneficios no pueden ser iguales para uno y para otro. En un entorno tan competitivo como el del momento actual, se premia la generación. Ya sé que aquí existe el eterno debate sobre si el abogado generador podría tener clientes sin el abogado técnico, pero la realidad es que en el mercado existe mucho más talento técnico que generador y por eso se premia más esa capacidad. La insatisfacción que genera a los perfiles más comerciales una retribución igualitaria hace que se planteen el abandono y, por tanto, el fracaso de la firma. Un generador necesita asociarse con un generador y la capacidad técnica se puede contratar en formato de empleado y sin necesidad de tener socios.

Para que un modelo de firma tenga éxito los roles y las reglas de juego deben estar claramente identificadas y siempre hay que determinarlas al principio o antes de que surja algún conflicto, porque si no las conversaciones pueden verse sesgadas por emociones que enturbian cualquier razonamiento.

Pero la realidad es que existen perfiles mixtos, abogados ni totalmente técnicos ni totalmente comerciales, por eso la retribución debe ir en función de resultados. No puede permitirse que existan socios que se cuelguen de resultados históricos y que a pesar de años de malos resultados, no se toque su retribución ni su condición de socio. Eso es muy malo para cualquier firma, además que elimina la posibilidad de crecimiento para los equipos de estos socios que ya no son capaces de generar. Es decir, en un entorno tan competitivo como el actual, los modelos piramidales de firmas solo pueden tener socios generadores capaces de alimentar de trabajo a sus equipos. Si esto no se cumple se generan distorsiones serias.

Las fórmulas de compensación más tradicionales en el mercado arrancan de los modelos británicos de Lock- Step, modelo en el que todos los socios cobran lo mismo en función de sus años de experiencia. Este modelo que representa el modelo piramidal ha sido el que ha servido de base a muchos despachos. Son modelos que representan estructuras rígidas en el que la presión de los iguales hace que si no cumples con los mismos requisitos que los demás debas salir de la firma, es decir “up or out”. Este modelo, que ha sido clave de éxito para las estrategias de las firmas del “Magic Circle”, genera un sentimiento de pertenencia cultural muy fuerte que favorecen la venta cruzada, ya que la compensación soluciona la asignación de la generación y el trabajo lo hace quien mejor sepa hacerlo. Además, este tipo de firmas son capaces de generar clientes por su propio posicionamiento de marca, son proyectos consolidados con entidad propia, capaces de atraer una determinada tipología de asuntos.

En el otro extremo de los modelos de compensación tenemos el modelo americano del “you eat what you kill” (sí, sí, se llama así), en el que los socios se retribuyen en función de su capacidad de generación, teniendo una aportación económica a la firma para cubrir la estructura. Un modelo también usado por despachos pequeños con socios independientes que prácticamente comparten gastos.

En la actualidad, la realidad de mayoría de las firmas es que trabajan con modelos mixtos normalmente con estructura parecida al Lock- Step, pero con criterios cuantitativos y cualitativos, y no solo en función de años de experiencia. Hemos pasado de modelos piramidales puros a modelos en forma de diamante que mantienen abogados técnicos pero que no llegarán a ser socios. Podríamos hablar aquí de carreras A (a socio de cuota)  y carreras B (no socio de cuota), pero eso daría para otro post.

Sin lugar a dudas, estas fórmulas de compensación son consecuencia de la estrategia de una firma, pero no pueden ser la estrategia en sí mismas. Pueden existir tantas fórmulas como firmas, no hay buenas ni malas, pero sí las que funcionan y las que no funcionan y sobre todo las que responden a la cultura y características de los socios. Pero si las reglas no están claras para todos, incluso para los aspirantes a socios, pueden generar un ambiente de desazón y desconcierto que puede llevar a la pérdida de talento en las firmas hacia otro proyecto que entiendan mejor y sepan en qué posición están en su carrera profesional.

Si las fórmulas retribuyen en un alto porcentaje la generación, los socios tendrán un perfil comercial más agresivo. Si no se retribuye la venta cruzada (es decir que un socio de una determinada área consiga que entre en su cliente otro socio con otra área de práctica) es difícil que funcione. Los socios necesitan incentivos para abrir sus clientes o ponerlos a disposición, por mucho que estén comprometidos con la firma. Así pues los perfiles de socios evolucionarán hacia aquel modelo que la firma retribuya y valore más.

Pero también hay que saber encontrar el equilibrio. Una firma llena de tiburones generadores no es suficiente para consolidar un proyecto. La creación de equipo, la  formación, la claridad de las condiciones para llegar a socio y la ilusión también forman parte de los requisitos de una firma de éxito.

La elección de los socios es una decisión difícil y aunque cuadren todos los aspectos empresariales hay una componente personal muy importante, difícil de prever y con una elevada componente emocional. He visto fracasar algunos proyectos por aspectos meramente emocionales y por la falta de previsión de soluciones en momentos de conflicto.

¿Somos socios? No es una pregunta fácil de contestar. Además de la voluntad, muchos aspectos empresariales deben cuadrar. Un apretón de manos no es suficiente y en cualquier caso, ante esa pregunta, es el mejor momento para plantear las soluciones a los conflictos futuros, por incómodo que sea al principio de una relación. Ser socios es una decisión que requiere una profunda reflexión y que, sin duda, marcará la vida profesional de los que participan en un proyecto. Vale la pena poner todos los esfuerzos posibles en que funcione desde el principio.

Por Eugenia Navarro
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