The legal vertical. Subcontratación, procesos y eficiencia en los despachos de abogados

Por Eva Bruch
TWITTER @evabruch

Si observamos otras industrias, nos resulta fácil comprender que la estandarización de procesos conlleva grandes ahorros de dinero y tiempo, mejora la eficiencia y nos permite tanto mejorar la calidad como ser más competitivos en el mercado. Existen negocios, sin embargo, que haciendo baluarte de prácticas ancestrales o estilos de vida en contraste con el ritmo acelerado actual abogan por todo lo contrario. Adeptos al movimiento slow con el que comparto muchos valores están aprovechando nichos de mercado muy específicos: tiendas de ropa confeccionadas artesanalmente y con tejidos naturales, o alimentación orgánica y biológica, en contraste con las producciones industrializadas de los gigantes de sus respectivos sectores.

Podemos pensar que el sector legal es tradicionalista, que el ejercicio de la profesión no puede estandarizarse, que “perdería su esencia”, que la descomposición del servicio en partes más pequeñas que luego puedan “ensamblarse” para configurar un servicio completo es algo que solo es aplicable a los servicios de bajo coste o low cost como se les conoce en inglés. Quizás pensamos que todo lo demás tiene que ser “hecho a medida”, lo que puede abrir la puerta a la ineficiencia, los sobre-costes, la falta de información sobre si ganamos dinero o perdemos hasta la camisa con algún asunto, a trasladar costes innecesarios a los clientes o estar asumiéndolos nosotros sin saberlo, en definitiva: no poder tomar decisiones basadas en información medible y cuantificable. Pero si analizamos un poco más a fondo el porqué de los procesos de outsourcing, podemos entender que tampoco es tan sencillo.

En entornos industriales, la fabricación de partes del producto en distintos emplazamientos es relativamente sencilla, en el sentido de que el producto final a obtener es normalmente homogéneo, concreto y estable, no cambia, al igual que las partes que lo integran (por ejemplo un automóvil). Aun así, el ensamblaje de las piezas para formar el producto final requiere de un sistema de control adecuado. Si este sistema de control no está bien diseñado, o no es lo suficientemente estricto, pero a la vez flexible, puede conllevar costes adicionales a la empresa, incluso a veces superiores a los que hubiera tenido de haber asumido ella misma internamente toda la producción.

Si extrapolamos esto al sector servicios, donde cada parte del proceso tiene un elevadísimo grado de interdependencia de las demás (pues en función del resultado de una parte del proceso, variarán los trabajos a realizar en la otra parte), la descomposición del servicio resulta más compleja. Su ensamblaje final puede muy fácilmente llevar a errores y, en todo caso, requerirá también de un control estricto por parte de un experto que conserve una visión global del proyecto y pueda tomar decisiones sobre su modificación y adaptación. Estas consideraciones, totalmente comprensibles, son las que, entre otras, han llevado a los despachos a adoptar posiciones conservadoras para no asumir los riesgos propios de esta forma de trabajar, pero apartándose a su vez, de los beneficios que les podría conllevar.

Pero los clientes corporativos, integrados en empresas en las que la subcontratación es algo normal en su día a día, no les resulta tan extraño aplicar esta forma de trabajar, incluso al departamento jurídico, que además, recibe las mismas presiones que el resto de unidades de la empresa para reducir costes. Algunos departamentos jurídicos de empresa han empezado a contratar partes del servicio a varios proveedores, por ejemplo combinando servicios de Legal Process Outsourcing (LPO), con servicios más sofisticados de Legal Service Providers (LSP) y servicios clásicos de despachos de abogados. Ello permite al cliente centrarse en el control, monitorización y “ensamblaje” de cada una de las partes del proceso para asegurar un producto final con la calidad esperada.

Para empresas pequeñas o de tamaño mediano, este esfuerzo puede ser muy grande y los costes asociados a la gestión del proyecto superar el mayor coste que habría supuesto contratar el servicio completo a un despacho de abogados tradicional con una visión global del proyecto, el cual habría entregado un servicio final terminado y de calidad. Sin embargo los clientes más grandes sí están armando este tipo de soluciones (IBM, Dupond, Microsoft, Cisco).

Ello no significa que el outsourcing de servicios legales no sea operativo o poco rentable para los despachos; éstos deberían identificar aquellos proyectos y trabajos en que ésta sea una opción viable que genere ahorros reales de tiempo y dinero tanto para el cliente, como para el despacho, sin comprometer con ello la calidad.

Si un despacho quiere ser más eficiente o competitivo puede subcontratar la ejecución de partes de sus servicios a terceros proveedores, aunque deberán analizar tanto la rentabilidad como la calidad final del servicio, así como los aspectos no estratégicos que sí pueden delegarse. En servicios jurídicos, la distinción entre core business y servicios de soporte o auxiliares a menudo no es fácil de realizar, y las partes que integran el core business del despacho deben permanecer en él, pues son su fuente de ventaja competitiva.

Por estos motivos, la elección de las partes concretas a subcontratar deberá realizarse de forma estratégica y minuciosa, asegurando el suficiente margen de maniobra para ajustar parte del proceso al desarrollo global del servicio y sus habituales variaciones. Variaciones que pueden venir por ejemplo, por nueva información suministrada por el cliente, testimonios desconocidos hasta la fecha en casos de litigación, documentos nuevos, cambios normativos, etc…

Es posible que para un despacho de abogados sea más sencillo realizar internamente los trabajos para retener así la visión global del proyecto y asegurar un correcto ajuste del proceso en base a las variaciones de cada caso, aunque esto no le permite liberarse de forma sustancial de estructura por más ajustados que tenga sus procesos. Según indica Richard Susskind, también serían los despachos los más indicados para realizar la labor de coordinación de los trabajos subcontratados a varias entidades, asegurando al cliente final una correcta gestión del proyecto y certificando la calidad final del servicio prestado. El despacho ocuparía una posición de garante de la calidad, a la vez que ofrecería una opción muy competitiva a sus clientes.

Por todo lo indicado, parece poco probable que la gran mayoría de despachos tiendan hacia la creación de estructuras de outsourcing para la mejora del servicio y en beneficio del cliente. Y seguramente no se hará de forma seria hasta que éstos vean como poco a poco, cada vez más clientes organizan sus propias redes de colaboradores. Sin embargo, los despachos más grandes, innovadores y que escuchan al mercado y a sus clientes, si están adoptando este tipo de soluciones (Lovells y la implantación del sistema ‘Mexican Wave’; Allen & Overy y su plataforma Peerpoint.; Baker & McKenzie abrió su propio LPO en Manila años atrás; Clifford Chance hizo lo propio en la India; Herbert Smith Freehills lo hizo en Europa, en Belfast, CMS Cameron McKenna también, en Bristol; Addleshaw Goddard en Manchester; Berwin Leighton Paisner’s Lawyers creó Lawyers on Demand; Eversheds creó Agile;  Latham & Watkins en Manchester; Littler Mendelson en Kansas City; y un largo etcétera…)

Al final tendremos que elegir si queremos que nuestro despacho sea un Despacho Slow, para el que siempre existirá un nicho de mercado muy concreto, cada vez más pequeño, pero que siempre será una opción, o todo lo contrario.

TWITTER: @evabruch
WEB: http://morethanlaw.es/