Agilidad y Perfiles T en el sector legal

Por Sara Molina
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En este escenario más que nunca se requiere de nuevos perfiles y habilidades. Desde hace algún tiempo se habla de figuras como el Legal Project Manager, Legal Design, Agile Legal Coach, Legal Engineer…

Ser abogado requiere de profundidad en cuanto al conocimiento técnico jurídico, pero también amplitud en cuanto al manejo de otras competencias. En entornos ágiles esto se denomina perfiles T:

Es especialmente interesante el gráfico de la obra “T shaped Lawyer”, que recoge a modo de ejemplo en esta imagen las competencias necesarias en nuestro sector:

La innovación y la agilidad en los equipos depende de que cada persona desarrolle nuevas habilidades y que juntos en suma compongan equipos autoorganizados y completos. Se trata de un cambio cultural que evite distinciones entre “nosotros y ellos”, busque la mayor entrega de valor y no el beneficio propio y sobre todo no interponer las metas individuales a las del equipo.

Con todo ello, se busca potenciar el trabajo de equipos multidiscilplinares que gracias a su versatilidad reduzcan las transferencias y las limitaciones de trabajar de forma individual y no colaborativa.

Para muchos, este concepto puede ser un gran reto. Históricamente en el sector legal los equipos de forma organizativa se han establecido por áreas que las conforman personas con las mismas competencias: mercantil, procesal, IT, recursos humanos… Y como consecuencia, las estructuras de gestión siguen siendo muy verticales: socio director, director de área…  por lo que los planes de carrera están pensadas en su mayoría sólo por especialización en el área al que se pertenece.  Sin embargo, tener diferentes habilidades y conocimientos sobre LPM, Legal Design, Agile, soft skills, tecnología… se vuelve todavía más importantes cuanto más se asciende en una organización, ya que cada vez el entorno y la complejidad de los asuntos requiere algo más que los conocimientos técnico-jurídicos.

Este enfoque tradicional en la formación de equipos en torno a habilidades y conocimientos comunes tiene una serie de problemas en el complejidad actual, entre otros:

• Silos de información que se generan en los proyectos en los que se trabaja de forma estanca entre los departamentos e ineficiencias de coordinación en los asuntos que requieren varios especialistas.
• Las personas se limitan a sus conocimientos sin estar motivadas al desarrollo de habilidades que permitan un mejor servicio al cliente.
• La frase de “esto no es mi trabajo” puede prevalecer cuando las personas no tienen motivación para ser responsables de algo más que su tarea concreta.

 Sin embargo, en entornos ágiles la versatilidad de los equipos permite enriquecer los perfiles, adquiriendo amplios conocimientos y diversas habilidades que les ayudan a resolver problemas de forma más rápida y eficiente. Se trata de un aprendizaje de “learning by doing” a todos los niveles: individual, de equipo y global en la organización.

Por ello, este cambio supone conseguir una combinación de conocimientos y habilidades que supondrá diversos beneficios:

• Minimizar las dependencias entre equipos, consiguiendo menos problemas de coordinación y priorización diferentes.
• Reducir de las transferencias entre silos de conocimiento, evitando la pérdida de información.
• Ampliar y profundizar en las habilidades individuales de los miembros del equipo a medida que éste vaya madurando.
• Fomentar la colaboración del equipo en todo el proyecto en lugar de trabajar en apartados estancos.

Para organizaciones más pequeñas o líquidas, como son los nuevos modelos de negocio o las ALSP, implicará la necesidad de colaborar con otros profesionales. Éstas cuentan a su vez con una ventaja  respecto a estructuras más grandes, ya que gracias a su flexibilidad podrán adaptarse de forma más ágil a estas formas de trabajo.

Respecto a su aplicación en las Asesorías Internas me parece interesante resaltar las palabras de Louise Pentland, General Counsel de PayPal, que decía que “la capacitación legal ya no es exclusivamente suficiente para la asesoría interna. Las personas de alto potencial en mi equipo pueden trabajar en partes del negocio que requieren diferentes habilidades”.

En definitiva, llegan nuevos tiempos y con ellos la necesidad de nuevas formas de trabajo.

Sara Molina
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