Cómo sobrevivir después de la crisis

Por Jordi Estalella
TWITTER @jordiestalella

La semana pasada la cerrábamos con varias publicaciones sobre el futuro que espera a los despachos de abogados después del COVID-19, entre ellas un artículo del tándem Richard y Daniel Susskind en el que pronostican un escenario poscrisis de cinco fases. El artículo, como la mayoría de lo que escriben los Susskind, conviene leerlo y meditarlo.

Sin embargo, el contenido del artículo llamó mi atención hacia otro fenómeno que quizá pasó más desapercibido: esa semana, a diferencia de las anteriores, las publicaciones proyectaban una visión que franqueaba la situación actual y se adentraba en lo que ocurriría después de la crisis. Esta observación se unía a otro hecho que había notado la misma semana y que guarda relación con el tipo de preguntas que formularon los participantes en un seminario web en el que intervine como panelista. De forma semejante a las publicaciones, sus inquietudes se centraban en qué hacer una vez superada la crisis.

Esas observaciones tienen en común el cambio de percepción temporal, un “mirar al futuro” que debemos interpretar en clave optimista. Así, me ha parecido oportuno, y casi inevitable, en esta entrada seguir la misma línea de prospección; y no lo haré mediante la descripción de escenarios futuros, sino enumerando cuatro medidas que los despachos pueden aplicar cuando se levante el confinamiento y pasen a la tercera fase denominada por los Susskind “Emergence”. Estas cuatro medidas responden al acrónimo inglés LIVE.

Medidas LIVE para después de la crisis

1. (L) Limitar los gastos

Si bien hay señales alentadoras, no podemos desdeñar las lecciones extraídas de crisis anteriores. En la de 2007 los bufetes cayeron de una tasa de crecimiento de algo más del 16% al 1,55% en 2012, remontando hasta el 7,8% en 2018. El comportamiento en estos diez años ha sido un ciclo en forma de U del que -antes de entrar en la crisis actual- apenas habíamos empezado a escalar la segunda curva de esa U.

Es cierto que ambas crisis tienen elementos diferenciales. La de 2007 se caracterizó por una restricción del crédito y la contracción brusca de la demanda y la que ahora vivimos se está combatiendo con una expansión crediticia sin precedentes. Pero esto no quiere decir que no se produzca el segundo efecto: la reducción de la demanda de los servicios legales a causa de la incertidumbre, la disminución de los ingresos corrientes y el empobrecimiento generalizado.

Ante esta situación los despachos deberán acometer una reestructuración de sus gastos desde dos perspectivas, planteándose primero qué es esencial en su negocio, qué aporta realmente valor al cliente. Y segundo, qué resulta más satisfactorio para sus abogados o para uno mismo si ejerce solo. Es del todo necesario empezar a plantearse cuestiones como: ¿Puedo teletrabajar desde casa? ¿Es posible aplicar un sistema mixto de teletrabajo y presencial que permita la rotación y reducir los gastos de alquiler? ¿Qué valor aporta a mis clientes o a mi marca mis instalaciones o las salas de reuniones? ¿Mis clientes seguirán asociando la promesa de calidad a las instalaciones? O, ¿la satisfacción de los abogados y su productividad aumentará con un sistema mixto de trabajo?

La limitación de gastos dependerá mucho del tamaño del despacho, su ubicación geográfica y la especialidad, pero de lo que no cabe ninguna duda es que deberá gastarse de forma más inteligente.

2. (I) Invertir en la explotación del negocio

Los datos de crisis precedentes nos indican que la demanda descendió en algunas especialidades, concretamente mercantil societario y penal, y subió en las de laboral, procesal y fiscal. Por cierto: este dato no debería resultar demasiado tranquilizador para los despachos multidisciplinares, ya que el ascenso de la facturación en estas materias no cubrió el descalabro de aquellas (recuerda la curva de la “U”).

En cualquier caso, el despacho necesita centrarse en explotar los asuntos que los clientes demandan. Con este fin, conviene, primero, orientar la venta hacia ese tipo de asuntos; segundo, flexibilizar los equipos para que abogados de las especialidades que decaen trabajen o ayuden a las que están repuntando; y, tercero, enfocar los esfuerzos en la secuencia vender-producir-cobrar y vigilar continuamente el flujo de caja. Estas fórmulas también son válidas para los abogados solos o despachos pequeños, quienes estarán obligados a realizar un esfuerzo mayor de venta y adaptación o reorientación de sus servicios, salvo los que presten especialidades muy solicitadas.

3. (V) Visualizar diversos escenarios

Es importante proyectar diversos escenarios temporales, normalmente a tres, seis, doce y dieciocho meses a partir de ahora. Pero lo más importante es definir los hechos que definan cada escenario y las medidas que adoptará el despacho en cada uno. Se trata de barajar hipótesis. Por ejemplo: “Si en julio el confinamiento es parcial, mi facturación se ha reducido (o aumentado, ¡lo que sería estupendo!), dos clientes han reducido la cuota y tengo encargos por valor de X euros, entonces haré Y, Z”.

En cada uno de estos escenarios, y relacionado con las dos medidas anteriores, puede resultar una buena opción plantearse o incrementar las colaboraciones con otros abogados, bien a través de una red existente o la creación de una nueva. La coordinación es más compleja, pero a cambio procura algunos beneficios como la reducción de gastos y un alto nivel de conocimiento y pericia (expertise).

4. (E) Empezar la transformación digital

Si algo ha puesto de manifiesto la crisis del COVID-19 son las ventajas de la tecnología, especialmente las plataformas de comunicación. Nunca un despacho había utilizado tanto la videoconferencia ni los chats integrados en ellas, y nunca los abogados habían interactuado tanto a través de internet o celebrado juicios virtuales (mientras escribo este artículo desde el Ministerio de Justicia se están habilitando los medios para hacerlo).

Pero, al mismo tiempo, tampoco habían sido tan conscientes de sus carencias y debilidades digitales. La gestión de equipos remotos, el trabajo colaborativo, el acceso online a repositorios de conocimiento, el flujo virtual del servicio con el cliente, la venta y fidelización online o la seguridad son aspectos que han quedado al descubierto. Además de explotar el negocio, en la poscrisis los despachos deberán focalizar parte de sus esfuerzos en mejorar su nivel de transformación digital. Este test puede ayudarles a saber su punto de partida y las áreas en las que debe centrarse.

La pretensión de estas líneas es compartir algunas medidas que pueden contribuir a aliviar momentos que se anticipan complicados. Si sirven mínimamente a algunos abogados, mi objetivo se habrá cumplido. ¡Ánimo!

Jordi Estalella
Socio de la consultora de Transformación Digital AlterWork
TWITTER: @jordiestalella