“El dilema del innovador” y cómo puede afectar a los abogados que no se reinventen

Por Rocío Ramírez

¿Qué es “el dilema del innovador”?
En 1995 Clayton Christensen, en su artículo “Disruptive Technologies: Catching the Wave”, acuñaba por primera vez el término “tecnologías disruptivas”. Concepto que ya casi todos los del sector conocemos, porque ha venido siendo referido en los últimos años de forma constante.

Christensen describía uno de los patrones más constantes en los negocios: el fracaso de las empresas líderes para mantenerse como dominantes en el mercado, ante el surgimiento de nuevas tecnologías. Esto les sucede porque reafirmados en el valor que su producto ofrece a sus clientes, siguen “escuchándolos” manteniendo la misma oferta para continuar cubriendo su demanda.

Al fin y al cabo, ¿para qué innovar e invertir tiempo, esfuerzo y recursos en reinventarse, si el producto es tan demandado que los ha consolidado como dominantes en el mercado?

Pero mientras tanto, nuevas empresas empiezan a atender a clientes que representan una ínfima cuota del mercado con productos basados en novedosas tecnologías, al principio poco desarrolladas, pero que poco a poco van mejorándola de manera incremental, hasta que sean lo suficientemente buenas como para rápidamente quitar cuota de mercado a las empresas lideres.

Este “dilema del innovador”, está claramente ejemplificado por el caso Kodak. Su poderío quedó relegado completamente por decidir no reinventarse y no visualizar las posibilidades que podía ofrecer la fotografía digital. ¿Para qué innovar y apostar por un producto digital, si el mercado seguía demandando cámaras analógicas, así como carretes de fotos, papel fotográfico y resto de productos relacionados?
Profundizando en este concepto, en 1997 Christensen publicaría el libro “El Dilema del Innovador”, en el que demostraba cómo las grandes empresas, a pesar de hacer todo “bien”, pueden perder su liderazgo en el mercado o incluso fracasar, cuando aparecen nuevos competidores con tecnologías disruptivas.

Los aspectos más remarcables de su teoría son:
• Tecnologías Disruptivas: Son innovaciones que inicialmente no parecen atractivas para los clientes de las grandes empresas porque son menos avanzadas. Sin embargo, estas tecnologías mejoran con el tiempo y eventualmente se vuelven lo suficientemente buenas como para atraer a un gran número de clientes.
Siguiendo con el ejemplo de Kodak, la pixelación y falta de calidad de las fotos digitales al inicio de esta tecnología, en absoluto podía competir con la de la cámara analógica y el papel fotográfico. El mercado seguía comprando carretes y revelando fotos.

• Curva en S de la Innovación: Mejorar un producto lleva tiempo. Al principio, las mejoras son pequeñas, pero una vez que se establece una base sólida, cada mejora en el producto aporta un valor significativo. Al final, vuelven a ser mínimas. Las empresas líderes suelen estar en la parte final de esta curva, mientras que las nuevas empresas están en la parte ascendente, donde las mejoras son más valiosas.
Continuando con Kodak, su producto era sólido tras años de perfeccionamiento, sin que apenas exigiera ya seguir siendo mejorado. Al contrario de lo que en paralelo sucedía con la fotografía digital, que no podía en absoluto competir en calidad con el gigante de la fotografía, y requería de constantes esfuerzos para ser mejorada. Esta dinámica recurrente consiguió asentar el producto, consolidándolo poco a poco y reforzándolo hasta ser lo suficientemente valioso para el mercado como para preferirlo. Los clientes no querían ya comprar cámaras de fotos analógicas, carretes ni revelar fotos. Preferían hacer fotos con sus dispositivos y almacenarlas en ellos, sin ocuparles espacio físico, para poder compartirlas fácilmente con familiares y amigos, y los más importante, sin coste adicional por cada nueva foto que se haga, porque ya no había que comprar carretes ni revelar las fotos para poder tenerlas.

• Clientes Actuales vs. Nuevos Clientes: Las grandes empresas se centran en satisfacer a sus clientes actuales, que apenas demandan mejoras en los productos existentes. Las nuevas empresas, en cambio, se enfocan en nichos de mercado desatendidos con sus tecnologías disruptivas.

• Innovación Interna: Para evitar el “dilema del innovador” Christensen sugiere crear divisiones pequeñas y ágiles que puedan desarrollar tecnologías disruptivas internamente. Estas divisiones deben tener la libertad de experimentar y fracasar rápidamente para encontrar la tecnología correcta.

Si bien en el sector tecnológico, la obra de Christensen es profundamente conocida y es considerada como un auténtico referente en cualquier proceso de innovación y la razón por la que no debemos dejar de reinventarnos, sus puntos clave creo que igualmente deben inspirar al sector legal.

¿Por qué?
Pues porque las tecnologías disruptivas ofrecen todo un nuevo horizonte por explorar. Posibilitan nuevos modelos de negocio. Permiten idear, definir y crear nuevos productos o servicios. A modo de ejemplo, es mencionable cómo Instagram ha conseguido dar un giro total al concepto fotográfico que en su día vendiera Kodak, y que en ningún caso hubiera podido surgir sino hubiera sido por la fotografía digital.

Las tecnologías disruptivas y la innovación son las herramientas con las que los abogados podremos repensar la forma de prestar nuestros servicios, definiendo nuevas maneras de cubrir cuotas de mercado aún no satisfechas, y que son inabarcables con los métodos tradicionales.

El correcto diligenciamiento de nuestros asuntos, nos exige atender gran volumen de tareas administrativas y de gestión, auténticos roba-tiempo de escasa rentabilidad, además.

Las nuevas tecnologías pueden ayudarnos a automatizarlas, liberándonos de esta tarea, para poner el foco en las de valor agregado, que son las más lucrativas, permitiéndonos reducir costes y aumentar el margen de beneficio de nuestros asuntos. Esta dinámica puede cambiar completamente las reglas del juego, permitiendo valorar la posibilidad de ofrecer servicios jurídicos más económicos a los segmentos del mercado aún no cubiertos, por resultarles inaccesibles las tarifas actuales.

Trabajo manual vs. Automatización de tareas de escaso valor. Honorarios conforme al método tradicional de trabajo vs. Reducción de costes, pero manteniendo el margen de beneficios. Servicios jurídicos económicamente inaccesibles para un segmento del mercado vs. Cubrir nuevos nichos. Dedicar tiempo y recursos a atender las mínimamente rentables tareas de escaso valor vs. Poner el foco en las tareas de valor agregado, que son las más lucrativas.

Y así podría seguir enunciando dualidades de forma infinita.
Porque si bien es legítimo que sigamos “escuchando” y sirviendo a nuestros clientes, que continúan demandando servicios jurídicos tradicionales, pueden ser que cuando nos demos cuenta, sea demasiado tarde para innovar, al igual que le sucedió a Kodak.