Innovación y jerarquía, difícil combinación

Por Alejandro Sánchez del Campo
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¿Por qué hay personas que consiguen mucho más en la vida que otras? ¿Qué factores han influido en su éxito? ¿Por qué hay tan pocos individuos en cada generación que destacan claramente sobre los demás? Éstas y otras preguntas son las que responde el autor y periodista Malcolm Gladwell en su libro “Outliers”, traducido en español como “Fueras de serie: por qué unas personas tienen éxito y otras no”, en el que disecciona las -curiosas- razones del éxito de Bill Gates, los Beatles o Joseph Flom, el abogado americano que cambió las reglas del juego de las fusiones y adquisiciones corporativas, entre otros muchos. Argumenta Gladwell que lo importante no es prestar tanta atención al aspecto externo de estas personas, sino poner foco en el lugar de donde vienen, es decir, su generación, sus antecedentes familiares y culturales o las singularidades de su educación. Las circunstancias, que diría Ortega y Gasset.

Uno de los temas que más me ha llamado la atención del libro es la referencia que hace al accidente de un vuelo de Avianca en Nueva York en 1990, cuya causa, de acuerdo con la investigación posterior, fue que la tripulación no declaró de manera adecuada la emergencia respecto al combustible, por lo que los controladores aéreos subestimaron la gravedad de la situación. Gladwell atribuye el problema a las diferencias culturales entre los pilotos –de nacionalidad colombiana- y los controladores del aeropuerto JFK, famosos por ser agresivos y rudos y lo explica acudiendo al PDI (Power Distance Index o índice de distancia al poder).

El PDI es una de las cinco dimensiones que planteó el psicólogo holandés Geert Hofstede en los años 80 para explicar los patrones de comportamiento de ciertos grupos de individuos y las razones de las discrepancias en sus formas de actuar, con el objetivo de mejorar la comprensión de otras culturas.  En concreto mide la actitud hacia la jerarquía, es decir cuando se valora a las personas que ostentan el poder. Cuanto más alto es el porcentaje, mayor es el respeto a la autoridad y la desigualdad. A la inversa, culturas con PDI más bajos valoran más la igualdad y los jefes y empleados suelen tener similares derechos.

Países con PDIs bajos son Israel (13), Dinamarca (18), Irlanda (28), Suecia (31), Suiza (34) o el Reino Unido (35). En el otro lado del ranking encontramos a Guatemala y Arabia Saudí (95), Filipinas (94), Rusia (93) o Méjico (81). Casualidad o no, los países mencionados en el primer grupo suelen ser los que encabezan las listas de más innovadores, lo que nos permitiría afirmar, salvando las imprecisiones y excepciones de cualquier generalización, que existe una relación inversamente proporcional entre jerarquía e innovación.

No he encontrado ningún artículo o informe que haya analizado el PDI de las compañías más disruptivas que triunfan en la actualidad pero, teniendo en cuenta que todas ellas se caracterizan por su agilidad, mayor tolerancia al fracaso, empoderamiento de los empleados y unas estructuras más planas, me permito aventurar que será bajo.

¿Y qué tiene que ver todo esto con el sector legal? La opinión generalizada es que los abogados somos una de las profesiones más tradicionales y menos innovadoras. Ello se puede deber a muchas causas: la tiranía de las horas facturables, la carga excesiva de trabajo, la tendencia a buscar precedentes y a rechazar riesgos, la formalidad asociada a muchos de los actos y procesos jurídicos, etc.

La jerarquía tampoco ayuda. Un despacho -o una asesoría de empresa- en donde se potencie la obediencia por encima de la creatividad; el “siempre se ha hecho así” frente a “¿por qué no probamos esta nueva idea”?; en el que no haya incentivos para proponer alternativas o cuestionar la forma de hacer las cosas de los jefes o en donde no exista debate ni discusión en las juntas de socios o reuniones de departamento, difícilmente será un sitio en el que puedan florecer ideas disruptivas y novedosas. Simplemente, no existe el caldo de cultivo para que eso ocurra. ¿Es mejor el modelo jerárquico o el innovador? Personalmente me gusta más y considero que es más efectivo el segundo pero ambos pueden ser exitosos. Lo que no creo es que puedan coexistir en la misma organización.

En conclusión, si eres socio o titular de un despacho tradicional y quieres que se vuelva más innovador, no caigas en el error de gastarte una fortuna en herramientas tecnológicas de última generación, pensando que esa es la fórmula mágica que solucionará el problema. Mejor dirige tus esfuerzos a provocar un cambio, primero en los jefes y luego en el resto de personas del equipo, hacia una cultura que valore e incentive los comportamientos que hagan que el despacho sea más abierto, participativo, flexible y colaborativo y penalice las actitudes opuestas.

Alejandro Sánchez del Campo
Of Counsel de Garrigues en el área de Startups and open innovation
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