Inversión tecnológica y el desastre de Vietnam

Por Jordi Estalella
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 La intervención de los Estados Unidos de América en la guerra de Vietnam no se produjo de forma repentina. Durante los últimos años de la ocupación colonial francesa los americanos habían suministrado armamento al ejército francés y realizado operaciones encubiertas, y a partir de los Acuerdos de Ginebra (1954), en virtud de los cuales Vietnam se dividió en dos países, Estados Unidos incrementó progresivamente su presencia hasta alcanzar los 200.000 efectivos en 1966. La confrontación entre el ejército americano y las tropas de Vietnam del Norte estaba en ese momento adoptando dimensiones catastróficas.

El Vietcong (apelativo con el que se denominaba al ejército norvietnamita), liderado por Ho Chi Minh, lo formaban en su mayoría campesinos que habían adquirido experiencia en los comandos guerrilleros contra los franceses. Algunos de sus oficiales habían completado su adiestramiento en China, país que se alineó con el Vietcong en su misión de imponer el comunismo en todo Vietnam.

A pesar de que los soldados del norte recibían suministros y armas de China, estas no podían compararse a la potente tecnología de los bombarderos B52, portaaviones, destructores, tanques M48 o los helicópteros Huey del ejército americano. Tampoco había parangón entre el fornido equipamiento de los soldados estadounidenses y los paupérrimos pertrechos de los comunistas del norte. Aun así, la nación americana sufrió una de las derrotas más humillantes de su historia moderna junto con la reciente retirada de Afganistán.

La guerra de Vietnam ofrece una lección que se repite inexorablemente en muchas situaciones: la superioridad de medios tecnológicos no garantiza una mayor eficacia en la consecución de los objetivos. En Vietnam se cometieron errores de bulto que la tecnología no pudo compensar, empezando por una estrategia totalmente inadecuada como fue sostener un gobierno despótico y corrupto hasta la raíz.

La tecnología en una firma de abogados o en un departamento legal debe responder a una estrategia precisa condicionada al posicionamiento de la primera o a los objetivos de negocio marcados por la empresa del segundo. Si la definición de la estrategia es confusa, errática o está alejada de los objetivos importantes, la inversión en tecnología servirá de bien poco. Casos típicos de estrategia inadecuada es el de la firma que, inducida por las tendencias, instala en su página web un bot conversacional cuando su servicio es, o debería ser, personalizado. O cuando la asesoría jurídica implementa una herramienta de gestión de contratos o de automatización documental que los otros departamentos (socios de negocio) no son capaces de utilizar.

Precisamente, el segundo error de bulto se relaciona con la cultura de la firma o de la asesoría jurídica. Una de las causas de la catastrófica campaña de los americanos en Vietnam radicó en el desconocimiento que estos tenían de las costumbres y valores del pueblo vietnamita. Muchos de los generales que dirigían la guerra no perdían la oportunidad de ridiculizar al enemigo y a los propios aliados, y los soldados y oficiales cometieron verdaderas atrocidades contra los habitantes indefensos de aldeas y villorrios. Como consecuencia, miles de personas que simpatizaban con el ejército de las barras y estrellas se pasaron a los comunistas del norte, y otros miles desertaron o lucharon sin ímpetu rindiéndose a la primera descarga de la artillería enemiga.

La decisión de desplegar una herramienta tecnológica no puede tomarse prescindiendo de la cultura de la firma o del departamento legal. El nivel de competencias digitales de los futuros usuarios, la predisposición a adoptar nuevas tecnologías y procesos o el liderazgo digital de las personas designadas para impulsar el cambio, constituyen elementos que deben evaluarse en el momento de tomar la decisión. Sería contracultural y dilapidar la inversión, por ejemplo, instalar un software de gestión de relación con los clientes (CRM) en una firma que carece de cultura comercial.

El tercer gran error que se cometió en Vietnam es ignorar el entorno geográfico en que se desarrollaría la guerra. Los parajes que rodeaban Hanói al norte, el Altiplano Central, el delta del Mekong y la senda Ho Chi Minh que atravesaba de norte a sur, estaban formados por una vegetación selvática que facilitaba la ocultación de los combatientes vietnamitas acostumbrados a sobrevivir largos períodos de tiempo en condiciones que, para los jóvenes militares americanos, acuciados por las emboscadas, resultaban impensables.

El conocimiento del entorno, concretado en el mercado de clientes de la firma o en el de los business partners de la asesoría jurídica, y sus competidores, es necesario para dilucidar si la tecnología que queremos aplicar servirá o no a nuestros objetivos. En una asesoría jurídica, por ejemplo, es indispensable que las consultas que realizan otros departamentos se clasifiquen por criterios de prioridad estratégica, complejidad y urgencia. Del conocimiento de esta taxonomía depende la selección de una herramienta de ticketing y el grado de satisfacción que procure a los socios de negocio. En el caso de un despacho de abogados el conocimiento de lo que hacen sus competidores permite importar mejores prácticas y planificar movimientos futuros.

Las vacaciones de verano ofrecen el sosiego necesario para reflexionar sobre estas cuestiones y evitar que nuestras inversiones tecnológicas se conviertan en un “nuevo Vietnam”.

¡Feliz Verano!

Jordi Estalella
Socio de LoisCounsel
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