Los cinco retos de la transformación digital para 2022

Por Jordi Estalella
TWITTER @jordiestalella

Una tradición que se consuma en la inauguración de cada año es la recopilación de las tendencias o retos que se vislumbran para el sector en cuestión. Ocupándose este blog de la temática legal y compelido por la fuerza de la tradición, he recogido en esta entrada los cinco retos de transformación digital que los despachos tienen por delante a lo largo de 2022.

La colección de retos seleccionados no obedece al azar ni a criterios discrecionales, sino que han sido extraídos de los datos del informe Radiografía de la transformación digital en los despachos que AlterWork lanzó junto con El Confidencial a finales de diciembre. El informe analiza los datos de 537 firmas obtenidos a través de un cuestionario diseñado para examinar siete indicadores clave de la transformación digital.

Reto 1: explotación de los datos

Un despacho de abogados, por su propia actividad, genera y almacena un gran número de datos de clientes y asuntos que pueden clasificarse en personales, judiciales y económicos. Estos datos, procesados con las debidas garantías y las herramientas oportunas, ofrecen información valiosa que el despacho tiene la posibilidad de explotar de diferentes modos; por ejemplo, para conocer y mejorar su rentabilidad (de cada euro facturado qué porción es beneficio), el perfil de su cliente habitual (algo que le ayudará a desarrollar acciones de captación y fidelización más efectivas) o averiguar las necesidades emergentes de esos clientes, conocimiento que podrá emplear para diseñar y ofrecerles nuevos servicios.

Atendiendo al mencionado informe, la explotación de los datos es una asignatura pendiente en todas las actividades que realizan las firmas. Por citar algunos resultados, uno de cada tres despachos no mide el tráfico de la web, seis de cada diez no aplican sistemas para valorar la experiencia del cliente y solo un 7% (no llega a uno de cada diez) emplean los datos para enviar comunicaciones segmentadas, de temáticas específicas y adaptadas, a sus clientes.

Reto 2: mejorar la eficiencia de los procesos

Entre los datos destacados que aflora el informe está el de los procesos: casi la mitad de los despachos no digitaliza documentos o lo hace en una proporción menor al 50%. Otro dato revelador es que los abogados de la mitad de los despachos trabajan con sus propios escritos, es decir, no comparten entre ellos las mejores versiones con la consecuencia de que no existe una calidad contrastada ni homogénea.

Elaborar una taxonomía de los procesos, identificar las ineficiencias y aplicar medidas como la automatización o la compartición del conocimiento son retos que las firmas deberían establecer entre sus prioridades. De esto depende mejorar la eficiencia, que cara al cliente se traduce en agilidad del servicio y a nivel interno en un incremento de la rentabilidad.

Reto 3: definir y materializar la “ventaja competitiva”

Cuando los despachos se pronuncian sobre su modelo de negocio, el 18% desconoce qué les diferencia de su competencia y el 62%, afirma que el valor diferencial radica en un servicio personalizado, cercano y de confianza.

La consecuencia lógica de que la mayoría de los despachos coincida en que la personalización, la cercanía y la confianza constituyen su ventaja competitiva es que ese grupo de atributos no suponen, realmente, un factor distintivo. Más bien lo contrario: es un rasero que los iguala. Con esto no estoy diciendo que tales cualidades carezcan de importancia. Dependiendo del tipo de servicio la tienen, y mucha. Mi intención es otra: poner de manifiesto que las firmas legales, de forma semejante a lo que ha sucedido con otros negocios, tienen que trabajar para identificar una ventaja competitiva que trascienda, o refuerce de manera evidente, aquellas cualidades. Hoy en día la existencia de dichos atributos es condición indispensable pero no suficiente para decantar la elección del cliente hacia un despacho que compite con otros, aun en el mismo segmento.

Reto 4: optimizar el uso de la tecnología básica

Estos últimos años plagados de avances digitales en el sector legal es difícil resistirse a una suerte de “aristocracia tecnológica” en virtud de la cual se entronizan tecnologías como la inteligencia artificial o el machine learning y se relegan a un escalafón inferior las herramientas de uso ordinario o cotidiano.

Dado el estado embrionario en que se encuentra la inteligencia artificial y las necesidades singulares de los despachos, orientadas a la producción y gestión del conocimiento, el dominio de las herramientas digitales básicas son las que procuran a corto plazo niveles de eficiencia más altos. Sin embargo, los despachos no están invirtiendo lo suficiente para capacitar a los abogados en el uso del software elemental y extraer el máximo rendimiento de él. A título de ejemplo, el informe muestra que solo el 33% de los bufetes tienen implementados sistemas que posibiliten trabajar plenamente en la nube.

Reto 5: competencias y liderazgo digital

Por último, aunque no menos importante, tenemos el reto cultural concretado en las competencias digitales y el liderazgo. Sobre las primeras, más de la mitad de los despachos del informe declaran no poseer las habilidades necesarias. En cuanto al liderazgo, y en lo relacionado con la estrategia, dos de cada tres no tienen un plan de transformación digital. En la faceta del liderazgo de persona las cosas no mejoran: únicamente el 13% de los despachos incentiva el cumplimiento de objetivos digitales por sus equipos.

Así, diseñar planes de transformación digital que marquen el rumbo y los hitos que deben alcanzarse, fomentar el aprendizaje de competencias digitales y poner los medios para que esto ocurra e incorporar en la carrera de los abogados objetivos relacionados con la mejora digital, resultan tareas que las firmas convendría que contemplaran entre sus retos de este año 2022.

Jordi Estalella
Socio de la consultora de Transformación Digital AlterWork
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