Managing partners: ¿líderes o gestores?

Por Eva Bruch
TWITTER @evabruch

¿Cómo será el mercado legal después de la crisis del Covid19?

Las incógnitas son grandes, pero echando la vista atrás y analizando el presente, pueden trazarse algunas líneas de desarrollo futuro del sector. En los últimos veinte años la economía en general y el sector legal en particular han pasado por una única fuerte sacudida: la crisis financiera de 2008. El impacto en nuestro sector fue notable:

• Aparecieron los proveedores alternativos de servicios jurídicos cuyo uso intensivo de tecnología y modelos de negocio distintos suponían un importante revulsivo a cómo se prestaban los servicios jurídicos (Lawyers On Demand, Axiom, United Lex, Riverview Law, Conduit Law…).
• Los departamentos jurídicos de empresa empezaron a incorporar a directores de operaciones que aplican lógicas de procesos en la ejecución de los servicios en pro de la eficiencia y la rentabilidad. La ACC (Association of Corporate Counsel identificó esta tendencia y a su abrigo nació el CLOC – Corporate Legal Operations Consortium). Así, empezamos a integrar en nuestro ideario el concepto “desagregación del servicio”.
• También experimentamos presión en los precios, “más por menos”, que trasladamos a nuestra estructura de costes.

Pero más allá de esto, las cosas tampoco cambiaron tanto: las universidades de Derecho no variaron ni un ápice sus programas ni la forma de enseñanza, tampoco los tribunales y los despachos siguieron trabajando haciendo el “business as usual” es decir, lo de siempre.

¿Por qué la Crisis del Covid19 es distinta?

En primer lugar, porque en cuestión de días (literalmente dos días) TODOS los despachos tuvieron que adoptar sistemas de teletrabajo, al igual que las asesorías jurídicas de empresa. Las universidades rápidamente adaptaron sus programas presenciales al formato online para continuar con la formación y los tribunales de justicia, mucho más lentos que el resto de stakeholders, están introduciendo sistemas de funcionamiento remoto. Todos ellos eran, en su gran mayoría, acérrimos defensores del presencialismo.

En segundo lugar, y como consecuencia derivada de la anterior, todos estos operadores jurídicos se han dado cuenta del enorme poder de la tecnología: pueden comunicarse con sus equipos, con sus clientes, con sus alumnos; el negocio sigue funcionando gracias a las plataformas de gestión de expedientes, de gestión de proyectos, del correo electrónico, de la firma digital y de las videoconferencias. Entonces, ¿dónde queda la necesidad de una oficina física? ¿O el presencialismo como medida esencial de control de los equipos?

En tercer lugar, y contrariamente a lo que se pensaba, tampoco los clientes han tenido ningún problema en adaptarse a estos cambios.

¿Riesgos o oportunidades?

La actual crisis que vivimos conlleva riesgos: que el servicio no pueda prestarse en las condiciones adecuadas, que los profesionales no puedan coordinarse para trabajar, que la comunicación con los clientes falle, que los sistemas de seguridad no protejan los activos intangibles, etc. Todos estos riesgos deben ser gestionados por los directores de los despachos, que deben actuar rápido, con diligencia, con empatía hacia el equipo y los clientes y con proactividad. El director del despacho debe tener ahora, más que nunca, esta capacidad de gestión. Es el director-gerente.

No obstante, esta función de “gerenciar”, si bien absolutamente imprescindible para transicionar de la oficina presencial a la virtual, tiene una visión cortoplacista. No es una crítica, pues sin esta capacidad de reacción y adaptación los despachos se habrían hundido.

Pero la función de gerencia debe acompañarse o complementarse con la de liderazgo, y no tienen por qué reunirse ambas condiciones en una misma persona. El liderazgo es lo que permitirá capitalizar las oportunidades que brinda la crisis, porque al final las crisis conllevan ambos aspectos: riesgos y oportunidades. Son las dos caras de una misma moneda y los despachos con un líder capaz de ver y aprovechar las oportunidades son los que saldrán reforzados de esta situación.

Los elementos diferenciales de esta crisis indicados antes conllevan oportunidades, por ejemplo:

• En la forma de estructurar los despachos: reduciendo los metros cuadrados de las oficinas, facilitando, de verdad, la conciliación, no solo con franjas semi-flexibles de entrada y salida, lo cual revertirá en una mayor capacidad de captación y retención del talento (un talento que puede estar a cientos de kilómetros del despacho).
• La captación de clientes se hará en mucha mayor medida por canales digitales: ya está pasando ahora y la tendencia aumentará debido a las restricciones para celebrar grandes eventos.
• Si la captación es digital, ¿por qué no también la prestación del servicio? O yendo más allá, ¿por qué no convertimos los servicios digitales en productos digitales que los clientes contraten y consuman cuando los necesiten sin tener que intercambiar llamadas y correos con los profesionales? Esto es ideal para los servicios avanzados y especializados de información, de generación de documentos, de pre-cálculo de escenarios, de tramitación de gestiones administrativas, etc…
• El diseño y puesta en marcha de estos “productos jurídicos digitales” necesitará de profesionales jurídicos trabajando con diseñadores, ingenieros, informáticos, especialistas en marketing y comunicación, analistas de datos… todo un elenco de profesionales que deberá proporcionarnos el sector académico: escuelas de negocio y universidades. Los despachos requerirán incorporar perfiles diversos a sus plantillas, pues una parte importante de sus ingresos pueden provenir de este tipo de productos, lo que cambiará la proporción de abogados versus no abogados en las plantillas de los despachos, mucho más orientadas a formar equipos multidisciplinares.

En definitiva, estas son algunas de las muchas oportunidades que la actual crisis puede conllevar, pero aprovecharlas requiere la pericia de un líder con capacidad de visión a largo plazo.

Eva Bruch
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