New Law: Nueva cultura y tecnología en las firmas de abogados

Por Sara Molina
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“El New Law implica cualquier modelo, proceso o herramienta que representa un enfoque significativamente diferente en la creación o prestación de servicios legales a los tradicionalmente empleados”.  Jordan Furlong

La tecnología, como una de las impulsoras de esta “forma diferente” o innovadora de la que nos habla Furlong, ha generado y facilitado: nuevos modelos de negocio basados en el Legaltech, nuevas estructuras como las ALBS (Alternative Legal Business Structures), estructuras líquidas basadas en los “Supertemp” (profesionales/directivos que han sido formados en las mejores escuelas de negocios y han trabajado en las principales firmas, pero que han escogido una carrera laboral independiente de cualquier organización tradicional), el LIM (Legal Interim Management) o el LPO (Legal Process Outsourcing)… entre otros.

Hasta ahora, la aplicación de la tecnología en el sector jurídico se ha centrado en líneas generales en la optimización de los flujos de trabajo, en la generación una mayor transparencia con el cliente, en la reducción de costes y la automatización de ciertas tareas sin valor añadido que disminuyan los tiempos y el esfuerzo necesarios para producir y prestar servicios legales.

Implementar una tecnología (con independencia de la que hablemos) en una firma debe nacer de la cultura de la misma y pasa por partir de un planteamiento en el que se determine el “para qué” de su adopción y, a continuación, definir los flujos y procesos de trabajo y así podremos identificar aquellos que son susceptibles de automatizar o en que áreas puede aplicarse. En grandes rasgos este “para qué” puede resumirse en los siguientes puntos:

1. Ayudar en la toma de decisiones estratégicas en área concretas como:

• La gestión de recursos humanos (HR Analytics) en base a los datos internos y del mercado. Identificando, caracterizando y midiendo las interacciones entre empleados para detectar líderes ocultos, el nivel de cohesión entre equipos, los cuellos de botella y otras tendencias. Y sobre todo, promoviendo los equipos diversos.
• La gestión del conocimiento, permitiendo a los abogados manejar grandes volúmenes de información (por ejemplo para procesos de due diligence) y evitando los silos departamentales. Además de todas las tecnologías aplicadas como el machine learning o la potencialidad del blockchain en este área (de las que ya he hablado en otros artículos), no podemos dejar de destacar el uso de una herramienta concreta con gran recorrido: los chatbots. En palabras de Sonsoles Valero, CEO de Botmyself, “estos pueden resultar muy útiles en la gestión del cliente interno, pudiéndose aplicar en cualquier área de negocio como por ejemplo para facilitar información que habitualmente no está en una sola fuente de datos o que no es fácil y rápidamente accesible para todas las personas del despacho. Imaginemos una reunión de socios donde se necesita obtener una información concreta y ágil sobre cifras de negocio y sobre la mesa de juntas disponemos de un altavoz inteligente al que le preguntamos cuestiones como: “¿cuál es el volumen de facturación por cláusulas suelo desde enero?” o “¿cuál es el importe facturado por los casos de tal abogado?” o “¿cuántos expedientes tenemos abiertos en tal Juzgado?”. El asistente nos dará una respuesta inmediata, de forma clara y sencilla, haciendo uso de su motor de conectividad, obteniendo esa información consultando en varias fuentes de datos internas”.
• En la fijación de la estrategia procesal con el uso de herramientas para la toma de decisiones de forma rápida a través de indicadores gráficos y visuales, basados en el análisis cognitivo de millones de resoluciones judiciales en función de la duración del procedimiento, del juez, línea jurisprudencial, o posibilidad de que un asunto sea o no recurrido…
• Ayudar en la toma de decisiones estratégicas de negocio en general en base a los datos generados a nivel financiero, de gobierno… Pudiendo tener a su vez una mayor precisión en la fijación de honorarios, ahorro de costes y proyección de trabajos.      

2. Cambiando la forma de prestar los servicios respecto al cliente, haciendo al cliente participe del proceso de prestación del servicio para lo que es muy útil la aplicación de Metodologías Ágiles.

• Escuchar y enfocar los servicios al cliente, generando incluso la prestación de servicios de forma online y trabajando incluso sobre la detección de sentimientos o emociones en lenguaje natural añadiendo valor a los datos recogidos en los diferentes canales o con el uso de chatbots. Sonsoles Valero, en este sentido, apunta también que “los asistentes conversacionales están teniendo muchas aplicaciones verticales, en la atención al cliente (muy habitual ya en el sector del turismo para reservas de viajes, hoteles, alquiler de coches, etc…), pero también tienen grandes bondades para el sector de la abogacía. Quizás el más sencillo y donde vamos a ver pronto grandes propuestas es en la captación de leads, por ejemplo mediante la respuesta automatizada de micro-consultas, con la finalidad de captar al cliente para el despacho”.
• Potenciar la movilidad y la posibilidad de prestar servicios de calidad al mercado global.
• Ofrecer los servicios al cliente en plataformas o marketplaces jurídicos.
• Generación de contratos y reclamaciones automáticas online dónde la irrupción y el desarrollo de los Smartcontracts en base a blockchain y bitcoin tendrá mucho que decir en cuanto a auto ejecución de contratos incumplidos entre otros.
• Personalizar nuestros servicios en base al Big Data del cliente
• Plataformas para la Gestión de evidencias digitales

En definitiva, el New Law como motor de innovación cuenta además de con la tecnología con una nueva cultura de los que conforman la firma como aliados. En este sentido, existe una tendencia a organizaciones más horizontales que faciliten los nuevos procesos de trabajo como muestra el siguiente gráfico.

Sara Molina
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